董事長(zhǎng)高建平退休： 主政興業(yè)銀行19年， 從“同業(yè)之王”到“商行+投行”

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　　[在高建平的帶領(lǐng)下，2014年，興業(yè)銀行(601166)開(kāi)始提出“大投行、大資管、大財(cái)富”的發(fā)展思路，之后逐步成熟為“商行+投行”戰(zhàn)略模式，并在2017年~2018年逐步被市場(chǎng)所周知。]

　　9月3日晚間，興業(yè)銀行（601166.SH）公告稱(chēng)，董事會(huì)于近日收到高建平的辭職函，高建平因?yàn)槿温毮挲g原因，提出辭去該行董事長(zhǎng)、董事和董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)主席及委員職務(wù)。

　　高建平是興業(yè)銀行籌建時(shí)的首批68位員工之一，在興業(yè)銀行任職31年，2000年開(kāi)始擔(dān)任黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)一職直到卸任。

　　在這長(zhǎng)達(dá)20年的董事長(zhǎng)生涯中，高建平不僅度過(guò)了開(kāi)業(yè)時(shí)的艱辛、守業(yè)時(shí)的孤獨(dú)，他還指引了興業(yè)銀行同業(yè)模式、“商行+投行”等不同歷史時(shí)期的發(fā)展方向。

　　現(xiàn)如今，興業(yè)銀行站在了一個(gè)新的起點(diǎn)，對(duì)外，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，對(duì)內(nèi)，舊模式還在轉(zhuǎn)型，新模式還未站穩(wěn)，興業(yè)銀行如何再次形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是新一任董事長(zhǎng)的主攻方向。

　　放下鐵飯碗

　　在興業(yè)銀行成立30周年時(shí)，高建平曾撰文《興業(yè)之問(wèn)》，字里行間飽含感情，他在文中回憶，自己當(dāng)年辭去令人羨慕的公務(wù)員“鐵飯碗”去銀行，而且還是一家以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)新建的銀行，顯得離經(jīng)叛道，令人費(fèi)解。

　　“興業(yè)銀行，怎沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)？”“錢(qián)存在你們這兒有保障嗎？”初期，每天興業(yè)銀行的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎都要面對(duì)各種各樣的質(zhì)疑�；I集資金本就十分不易，還要“子承父?jìng)�”，從福興財(cái)務(wù)公司“繼承”下來(lái)的高達(dá)5.9億元的債務(wù)到期或即將到期，壓得他們喘不過(guò)氣來(lái)。

　　高建平回憶道，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)被國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行高度壟斷，工商信貸和儲(chǔ)蓄、農(nóng)業(yè)信貸、外匯業(yè)務(wù)、基本建設(shè)信貸分別由工、農(nóng)、中、建包辦，新興的銀行展業(yè)艱難。

　　“我們一改當(dāng)時(shí)銀行高高在上、等客上門(mén)的普遍習(xí)慣，以主動(dòng)服務(wù)、上門(mén)服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)引領(lǐng)行業(yè)之風(fēng)。節(jié)假日照常營(yíng)業(yè)、殘損幣兌換、上門(mén)收款、業(yè)務(wù)辦理時(shí)效制等服務(wù)措施成了興業(yè)人鐵的承諾。下班后噼里啪啦打算盤(pán)、窸窸窣窣點(diǎn)鈔票成了興業(yè)人不可缺少的必修課。真誠(chéng)服務(wù)換來(lái)了回報(bào)，客戶(hù)漸漸多起來(lái)了，同行們開(kāi)始感慨，業(yè)務(wù)又被興業(yè)搶了！”高建平說(shuō)。

　　賺來(lái)金飯碗

　　而支撐興業(yè)銀行在后來(lái)高速發(fā)展、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的同業(yè)模式，也是高建平一手打下的基礎(chǔ)。

　　1995年夏天，高建平受總行委派，到上�；I建興業(yè)銀行第一家省外分行——上海分行。上海一直有“銀行多過(guò)米鋪”的說(shuō)法，競(jìng)爭(zhēng)壓力之大不言而喻。但是一旦能在強(qiáng)手如林的上海立足，其示范和品牌效應(yīng)將不可估量，這也是興業(yè)銀行下定決心要在上海設(shè)立分行的原因之一。

　　然而，一沒(méi)股東背景，二沒(méi)行政資源，要跨出省，特別是走向上海，談何容易！“如果不成功，不僅個(gè)人面子受損，關(guān)鍵是影響興業(yè)‘二次創(chuàng)業(yè)’開(kāi)局——受命之時(shí)，我倍感壓力。”高建平回應(yīng)說(shuō)。

　　面對(duì)激烈而又陌生的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在傳統(tǒng)的“存貸匯”業(yè)務(wù)之外，高建平從上海發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)敏銳地嗅到了商機(jī)，最早介入到代理證券交易結(jié)算資金清算業(yè)務(wù)，后又陸續(xù)成為首批客戶(hù)交易結(jié)算資金的主辦存管銀行、首批全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)證券資金結(jié)算銀行、首批股票期權(quán)資金結(jié)算銀行。

　　這不僅幫助興業(yè)銀行在上海成功立足，也為此后其同業(yè)業(yè)務(wù)的闊步發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

　　之后，興業(yè)銀行又敏銳地發(fā)現(xiàn)中小銀行發(fā)展面臨缺乏異地網(wǎng)絡(luò)支撐、業(yè)務(wù)單一等瓶頸，由此提出了“聯(lián)網(wǎng)合作、互為代理”的“銀銀平臺(tái)”發(fā)展構(gòu)想，于2007年12月正式發(fā)布銀銀合作品牌“銀銀平臺(tái)”，并逐步升級(jí)擴(kuò)展為涵蓋支付結(jié)算、財(cái)富管理、資產(chǎn)交易、科技輸出、研究咨詢(xún)等多維服務(wù)體系，成為銀行同業(yè)合作模式的差異化標(biāo)桿，獲得了“同業(yè)之王”的稱(chēng)號(hào)。

　　新賽道尚待鞏固

　　興業(yè)銀行的同業(yè)模式在2014年~2015年達(dá)到巔峰狀態(tài)，總資產(chǎn)遠(yuǎn)超“零售之王”的招商銀行(600036)，然而，隨著去杠桿要求，自2014年開(kāi)始，監(jiān)管層加大對(duì)銀行業(yè)的監(jiān)管，尤其是同業(yè)業(yè)務(wù)的管控，興業(yè)銀行不得不主動(dòng)減少同業(yè)業(yè)務(wù)，以符合監(jiān)管要求。

　　自2015年至2018年的4年間，“同業(yè)之王”的資產(chǎn)負(fù)債表幾乎變了一輪，極大地沖擊了興業(yè)銀行的利潤(rùn)表現(xiàn)，更為重要的是，未來(lái)新的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？

　　在高建平的帶領(lǐng)下，2014年，興業(yè)銀行開(kāi)始提出“大投行、大資管、大財(cái)富”的發(fā)展思路，之后逐步成熟為“商行+投行”戰(zhàn)略模式，并在2017年~2018年逐步被市場(chǎng)所周知。

　　為了踐行投行化思維，興業(yè)銀行的內(nèi)部構(gòu)架也大幅調(diào)整，從2017年初開(kāi)始的條線(xiàn)化改革將興業(yè)銀行原有的三大條線(xiàn)部門(mén)（零售金融總部、企業(yè)金融總部、金融市場(chǎng)總部）直接調(diào)整為四大虛擬總部和部門(mén)群組，即企業(yè)金融、零售金融、同業(yè)金融、投行與金融市場(chǎng)四個(gè)總部，每個(gè)總部由一位總行領(lǐng)導(dǎo)分管，并按照客戶(hù)條線(xiàn)和產(chǎn)品條線(xiàn)進(jìn)行分離，業(yè)務(wù)邏輯更加清晰。

　　興業(yè)銀行“投行化”一個(gè)典型的體現(xiàn)是債券承銷(xiāo)，據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2019年8月23日，興業(yè)銀行承銷(xiāo)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具486只，金額3013.65億元，成為年內(nèi)首家突破3000億元的主承銷(xiāo)商，承銷(xiāo)金額及只數(shù)均位列市場(chǎng)首位。

　　去年情況同樣如此，申萬(wàn)宏源(000166)數(shù)據(jù)顯示，截至2018年末，興業(yè)銀行非金融企業(yè)債務(wù)融資工具承銷(xiāo)規(guī)模超過(guò)4700億元，規(guī)模及只數(shù)均創(chuàng)市場(chǎng)第一，承銷(xiāo)市場(chǎng)份額達(dá)9.7%。

　　事實(shí)上，回過(guò)頭來(lái)看，從同業(yè)金融、綠色金融，再到養(yǎng)老金融、普惠金融；從地方銀行、區(qū)域銀行，再到全國(guó)銀行、上市銀行、集團(tuán)銀行，這些年興業(yè)銀行都在努力破解金融同質(zhì)化困局，而“商行+投行”的戰(zhàn)略模式在新任董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下能否再次為興業(yè)銀行“殺出一條血路”，還有待觀(guān)察。