趙建：零售銀行轉(zhuǎn)型存在著“死亡之谷”，大部分已經(jīng)喪失了轉(zhuǎn)型的黃金窗口

　　作者：趙建，西澤研究院院長、教授。

　　《金融科技與零售銀行轉(zhuǎn)型報告——趨勢、邏輯、案例與方案》，是在國家金融發(fā)展實(shí)驗(yàn)室的委托、支持和指導(dǎo)下形成的，與西澤研究院一起發(fā)布的一篇大約三萬字的報告。這篇報告是根據(jù)我的工作經(jīng)歷和最近的一些調(diào)研最終完成的�，F(xiàn)在銀行業(yè)都在擁擠的向零售銀行轉(zhuǎn)型，但是我想說的是并不是每個銀行都可以做零售，而且數(shù)據(jù)顯示，與美國當(dāng)年的情況類似，中國銀行業(yè)零售銀行的“死亡之谷”已經(jīng)出現(xiàn)，就是資產(chǎn)規(guī)模5000到一萬億左右的銀行，轉(zhuǎn)型起來非常艱難，或者已經(jīng)喪失了轉(zhuǎn)型的時間窗口。并不是所有的銀行都可以做零售，董事長一年一換，領(lǐng)導(dǎo)天天訓(xùn)員工，招聘都是靠關(guān)系，這樣的銀行沒法做零售。因?yàn)榱闶凼菍?shí)實(shí)在在的為人民群眾服務(wù)的市場化的行動。

　　我在銀行工作了接近10年，這十年中，我感受到的一個就是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，每年都有不同的主題。有時候我說銀行，在整個金融產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)像農(nóng)業(yè)文明、像農(nóng)民，切實(shí)地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不應(yīng)該像投行那樣的游牧民族一樣到處追風(fēng)口。但是這幾年，銀行每年都在轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。當(dāng)然也跟大環(huán)境有關(guān)，因?yàn)檫@幾年是我們中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。我們的商業(yè)銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型內(nèi)嵌于整個經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)的轉(zhuǎn)型。所以最近幾年，感覺銀行得了戰(zhàn)略焦慮癥，不過現(xiàn)在的感覺更像是麻木，因?yàn)闊o論怎么樣都沒那么差，除了流動性和公司治理出現(xiàn)了大問題的銀行。

　　十八大之后，在各個領(lǐng)域改革當(dāng)中，金融領(lǐng)域的改革最快，也是最具成效的，尤其現(xiàn)在又加大了金融開放力度，在這過程中，銀行家都在轉(zhuǎn)型。整個轉(zhuǎn)型過程中實(shí)際上抓住了兩條主線，一個是金融科技，因?yàn)槲易鲞^很多銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展規(guī)劃的報告，金融科技都是一個主線，面對董事會都要單獨(dú)拿出科技戰(zhàn)略的規(guī)劃。另一個就是零售銀行。銀行的戰(zhàn)略似乎具有周期性，比如說2012年之前做小微，2012之后做政府金融、做同業(yè)、做資產(chǎn)管理，但是無論那個周期，誰也沒有放棄零售轉(zhuǎn)型這一主題，包括我經(jīng)歷的上市銀行，都要拿零售講故事，因?yàn)橥顿Y者不喜歡政府金融和同業(yè)，他們覺得零售銀行的故事更有吸引力。我結(jié)合了最近幾年的思考做了這份報告，這份報告總共3萬多字，是一個框架性的總結(jié)。金融科技非常重要，它的重要性蘊(yùn)含在零售銀行轉(zhuǎn)型的方方面面，我們每一個主題、每個細(xì)節(jié)都跟金融科技有關(guān)系。這個報告最后一章是一個非常具體的落地方案，因?yàn)榱闶坜D(zhuǎn)型必須有一個PMO辦公室來強(qiáng)力推動。這個報告總共分為六大部分。因?yàn)槲乙彩茄芯亢暧^，我現(xiàn)在研究宏觀的時間比研究銀行的更多，我們中國的銀行業(yè)一定要緊跟宏觀經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，尤其是緊跟政策轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，當(dāng)我們由過去的嚴(yán)監(jiān)管到現(xiàn)在金融供給側(cè)改革，當(dāng)我們由過去的高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的時候，我們銀行的轉(zhuǎn)型一定是內(nèi)嵌于整個大時代的變化節(jié)奏中。我們已經(jīng)進(jìn)入社會主義新時代了，進(jìn)入供給側(cè)改革的語境下，銀行發(fā)展模式一定是一個非常大的變化！所以說我用了兩章的內(nèi)容跟大家分享一下宏觀形勢和整個銀行業(yè)將來怎么發(fā)展。整個銀行業(yè)現(xiàn)在一直是非常焦慮的，我們也感受到了很多中小銀行面臨著迷茫。剛才曾主任和戴所長提到的，未來幾年金融行業(yè)一定是一個分化的過程，而且這個分化現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生。實(shí)際上包商銀行接管之后，我們也看到了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈的重塑。我覺得大家沒必要焦慮，這就是一個產(chǎn)業(yè)周期，從發(fā)展、成熟到被迫轉(zhuǎn)型。我們的電子行業(yè)、汽車行業(yè)、白電行業(yè)，都有這樣一個轉(zhuǎn)型時期，那么金融業(yè)作為一種產(chǎn)業(yè)，它不會超越產(chǎn)業(yè)周期的規(guī)律。那么剩下部分我們聚焦零售銀行，那么我們?yōu)槭裁匆�做零售銀行？銀行現(xiàn)在杠桿已經(jīng)加滿了，現(xiàn)在七天票據(jù)的利率都破1了，說明銀行沒地方投放貸款了，只能用票據(jù)來占規(guī)模。那么這種情況下，我們面臨資產(chǎn)荒的情況下，零售銀行未來一定是一個角逐的方向，我們也看到了零售銀行營業(yè)收入占比高的銀行，都在資本市場上，在上市銀行里面獲得了最高的估值，這就是投資者未來對做零售銀行價值的一種獎勵或者一種評估和認(rèn)可。第四個部分是我在實(shí)踐過程中總結(jié)的，我發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)不理解零售銀行，零售銀行都在學(xué)招商銀行(600036,股吧)，但總也學(xué)不來。零售銀行與做批發(fā)業(yè)務(wù)根本不是一個套路，不是一個兵種，用這個兵種干那個兵種的活一定是不可能的。我認(rèn)為在重塑加快零售銀行轉(zhuǎn)型的過程中，金融科技非常重要。我們第五部分也做了大量案例的詳實(shí)的研究，對零售銀行到底怎么做？富國銀行怎么做的？臺灣的信托銀行怎么做的？招商、平安銀行(000001,股吧)怎么做？我非常有幸，在招商、平安這兩個做零售最好的銀行都工作過，所以我有一點(diǎn)體驗(yàn)。最后第六部分是非常務(wù)實(shí)的落地方案。一、宏觀形勢：百年未有之大變局1.1長期視角：高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型與全球化格局重構(gòu)那么我們看到百年未有之大變局的宏觀形勢，這個不是我們今天的主題，但是恰恰我最近幾年感覺最有成果的地方。但是時間關(guān)系我就不多說了。

　　其實(shí)就是用這一張圖我們看一個看當(dāng)前的形勢是長期、中期和短期。長期來看，如果說我們把中國當(dāng)做一架飛機(jī)，實(shí)際上我們有5個引擎，每一個引擎都在發(fā)生巨大的變化。全球化我們不用說了，中美貿(mào)易戰(zhàn)下的全球化退潮；市場化我們也看到了，我們市場能改的都改了，但是我們現(xiàn)在市場還有一些政策性的擾動，人心和預(yù)期有點(diǎn)變化，這個我覺得不會長久；城鎮(zhèn)化，我們?nèi)绾螐囊苑繛楸镜某擎?zhèn)化向以人為本的城市化變遷，這個涉及到房價、住房公平、稅收等一系列問題。其實(shí)我們最核心的是工業(yè)化，中國100年或者是三個甲子年，我們做的事就是引爆工業(yè)革命。當(dāng)1840年發(fā)現(xiàn)中國是一個農(nóng)業(yè)文明，沒法跟工業(yè)文明對抗的時候，我們必須要點(diǎn)燃工業(yè)化革命，但是直到改革開放之后我們才點(diǎn)燃，但前面都有鋪墊。與本報告密切有關(guān)的是中國的貨幣化，現(xiàn)在貨幣也出現(xiàn)很多問題，必須有新的貨幣化的路徑，也就是擺脫靠房地產(chǎn)和平臺來創(chuàng)造M2的路徑依賴，但現(xiàn)在的方法好像不是很多。好像除了這兩大領(lǐng)域，找不到能繼續(xù)頂住廣義貨幣8%增速的貨幣錨。1.2 中期視角：中國的工業(yè)化與貨幣化進(jìn)程中國這一架飛機(jī)，我們當(dāng)前面臨一個重大的任務(wù)，就是如何來安全的著陸？我們坐飛機(jī)最危險的時候不是在天上飛，95%的事故概率都是起飛和著陸。我們?nèi)绾斡梢粋�傳統(tǒng)社會過渡到一個現(xiàn)代社會，也就是我們十九大四中全會報告的如何來通過國家治理的現(xiàn)代化，完成羅斯托的從起飛到降落，所謂的這種減速治理，這是一個宏大趨勢，就是我們長期的一個問題。 　　就中期而言，就是關(guān)于中國工業(yè)化的問題，中國的工業(yè)化前面我就不說了，一波一波，我們當(dāng)前處于第3波的去產(chǎn)能，傳統(tǒng)的重工業(yè)的工業(yè)化還沒有完全消化完畢，過剩產(chǎn)能的背后就是過剩的高杠桿，去產(chǎn)能和去杠桿是一個硬幣的兩面。我們新的一波工業(yè)化正在孕育，但是還沒有完全成為主導(dǎo)的力量�，F(xiàn)在山東省新舊動能轉(zhuǎn)換，舊的動能還在這拖累我們，它拖累的形式是過剩產(chǎn)能和不良資產(chǎn)，新的產(chǎn)能能不能成為一個主導(dǎo)，完全替代舊的產(chǎn)能？因?yàn)樗�是一個輕資產(chǎn)，所以說這是我們面臨一個重大的任務(wù)，金融如何擺脫抵押文化給輕資產(chǎn)賦能。把資產(chǎn)端看作是中國經(jīng)濟(jì)的“陽面”，“陰”的一面就是貨幣化進(jìn)程，就是我們?nèi)绾伟研刨J投放在哪個領(lǐng)域，我們過去投放的貨幣，無論是商品的貨幣化、制造業(yè)的貨幣化、房地產(chǎn)的貨幣化，還有外匯儲備的貨幣化，實(shí)際上都是離實(shí)體經(jīng)濟(jì)非常近的，但是最近幾年由于我們金融深化的原因，或者貨幣化進(jìn)程的一個變化，現(xiàn)在投放的貨幣離實(shí)體經(jīng)濟(jì)越來越遠(yuǎn)，比如說地方債的，很多地方債它本身是不進(jìn)行一些生產(chǎn)性活動。另外我覺得所謂的金融空轉(zhuǎn)和貨幣通脹就是一些非銀授信，當(dāng)然最終還是落地到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，但是它的環(huán)節(jié)越來越長，也就說整個銀行、中央銀行和商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)生了巨大的變化。過去商業(yè)銀行、中央銀行的外匯儲備是來自于我們外貿(mào)企業(yè)實(shí)實(shí)在在的中國制造的勞動價值的一個積累，現(xiàn)在我們是靠金融債權(quán)來發(fā)行基礎(chǔ)貨幣。房地產(chǎn)是不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)我就不做過多的討論，在這個過程中我們也遇到了問題，這直接引發(fā)了我們金融去杠桿和金融供給側(cè)改革，也就說金融周期一直向上，經(jīng)濟(jì)周期是L型，金融周期有一段時間是J型，形成了一個巨大的L+J的背離。因?yàn)榻鹑谑切庞抿?qū)動的，信用一定是指數(shù)級增長，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)不一樣。在這個背離過程中，出現(xiàn)了金融市場的大幅的波動，包括2013年的錢荒，2015年的股災(zāi)，在金融系統(tǒng)波動情況下，從中央開始一個頂層設(shè)計(jì)，金融去杠桿與金融供給側(cè)改革，當(dāng)前我們也出現(xiàn)了有了初步的成效，杠桿基本穩(wěn)住了，金融市場沒有發(fā)生系統(tǒng)性的風(fēng)險，但是很多改革放緩了。 　　還有一個就是我們整個金融產(chǎn)業(yè)鏈的重塑，資管新規(guī)，我比喻為金融產(chǎn)業(yè)的憲法。在這種情況下，我們進(jìn)行了金融體制的并軌，無論是信貸市場由基準(zhǔn)利率到市場定價，還是股票市場有一級市場到二級市場，審批制到注冊制，還是房地產(chǎn)市場，從土地市場到住房市場，還是外匯市場，有管理浮動的自由浮動，還有債券市場有剛性兌付到風(fēng)險自擔(dān)。都是金融產(chǎn)業(yè)的重塑！重塑的過程中，與我們經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型相對應(yīng)的是從傳統(tǒng)金融到現(xiàn)代金融的一個升級，也就是說，金融監(jiān)管的現(xiàn)代化，從過去以商業(yè)銀行為主導(dǎo)，變成多元金融，就是剛才一直講的金融生態(tài)，只有金融生態(tài)才能服務(wù)多元化的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。中國要開啟第四波工業(yè)化浪潮，也是以高端制造和輕資本輕資產(chǎn)的工業(yè)化，必須要培養(yǎng)投行文化，由過去的商業(yè)銀行文化轉(zhuǎn)到投行文化。投行文化是與產(chǎn)業(yè)資本相伴的，比如商業(yè)銀行抽貸了，商業(yè)銀行只是錦上添花，不會雪中送炭，那么投行文化可能就是更加的理解產(chǎn)業(yè)資本家。1.3 短期視角：新的一輪“L”型經(jīng)濟(jì)與信用疊加下行現(xiàn)在我們面臨一個經(jīng)濟(jì)的下行，全球都是如此。中國可能是L型的經(jīng)濟(jì)。今年是非常嚴(yán)峻的，要面臨的不僅是經(jīng)濟(jì)投資的斷崖，還有一個就是豬周期又起來了，今年的CPI到4.5。剛才講到的都是遠(yuǎn)方，其實(shí)面臨一些不可解決的眼前的茍且。在中國經(jīng)濟(jì)的這次活動過程中，看到了一些韌性，所謂的韌性就是消費(fèi)信心仍然很好，雙11仍然非�；鸨�，商場里面仍然排隊(duì)。同時也看到中國人的可投資資產(chǎn)已經(jīng)接近200萬億，這些實(shí)際上跟零售銀行非常有關(guān)系，也就是說無論經(jīng)濟(jì)周期怎么變化，零售銀行正面臨著一個非常大的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。二、行業(yè)趨勢：兩條主線看銀行業(yè)的未來2.1 組織變革視角我認(rèn)為有兩條主線，一個是組織變革的主線，也就是生產(chǎn)關(guān)系的變化，生產(chǎn)關(guān)系的變化我就不說了，改革開放之前是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，沒有別的銀行，中央銀行一股獨(dú)大。那么到了80年代以后開始專營化，也就是說把農(nóng)業(yè)銀行拿出來做農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)，把工商銀行拿出來做企業(yè)業(yè)務(wù)，但是由于沒有公司法，還沒有形成一個獨(dú)立的實(shí)體。真正的變化就是有了中央銀行法和商業(yè)銀行法之后。所以說我覺得金融體系的基礎(chǔ)設(shè)施，不是說結(jié)算的系統(tǒng)和it的系統(tǒng)，而是法律，有了法律我們才能高歌猛進(jìn)，有了商業(yè)銀行商業(yè)化、股份化。一直到現(xiàn)在近10年，我們加快了金融市場化的變革過程，商業(yè)銀行也加快了轉(zhuǎn)型的過程。你會發(fā)現(xiàn)最近10年，無論我們的利率市場化讓定價更加自由之外，出現(xiàn)了很多差異化的經(jīng)營的特色，雖然這些差異化的銀行它可能最后都雨打風(fēng)吹去，比如說小微之王，但是他是時代賦予他使命和主題，同業(yè)之王被嚴(yán)監(jiān)管，現(xiàn)在活下來的就是零售之王招商銀行，這下面的是我們的一些政策的邏輯。2.2 金融科技視角另一方面我覺得比較重要是生產(chǎn)力的變化，就是金融科技的變化。從過去簡單的it電算化，到現(xiàn)在已經(jīng)更多的走向了前臺層面，就是客戶端、手機(jī)銀行，那么現(xiàn)在又往后臺層面，包括金融科技、人工智能、區(qū)塊鏈，其實(shí)是在后臺層面的巨大的應(yīng)用，也就說過去通過前臺客戶端來吸流量的階段，可能就慢慢結(jié)束了。更多的是要注重金融科技對中后臺、對風(fēng)控、對大數(shù)據(jù)的利用，比如當(dāng)前廣泛落地的對客戶的精準(zhǔn)畫像。2.3 金融抑制與中國銀行業(yè)的功能弱化——主要矛盾與階段性問題我在平安銀行一個支行感觸很深，就像當(dāng)初中國看到美國打海灣戰(zhàn)爭一樣，平安銀行的金融科技非常實(shí)實(shí)在在的支持銀行的發(fā)展。中國銀行業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了很多問題，這個問題就說太重視規(guī)模，很多銀行寧愿利率倒掛，犧牲利潤也要追求規(guī)模。在追求規(guī)模過程中我們出現(xiàn)了新時代金融業(yè)的主要矛盾，就是人民群眾對新興金融服務(wù)的效果與金融發(fā)展不平衡的矛盾，這個矛盾也是說金融科技為代表的生產(chǎn)力的發(fā)展與生產(chǎn)關(guān)系變革。金融科技發(fā)展得很快，它是摩爾定律的，但是我們的銀行還是官僚體系或者是層級體系，就是報一個需求，可能是兩年之后才給你回復(fù)，兩年之后我們的客戶早就走了，沒有跟金融科技相伴隨的敏捷性組織，這是金融科技面臨的主要矛盾。為什么規(guī)模沖動，銀行利潤函數(shù)：營收=利差*規(guī)模，利差管制不收斂，邊際利潤為正，放大規(guī)模就能賺錢。表內(nèi)規(guī)模受約束就擴(kuò)張表外。這是過去十年商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債表大躍進(jìn)的主邏輯。另外就是剛兌、存款壟斷和全面監(jiān)管，尤其是監(jiān)管原因，銀行家的主動性其實(shí)空間不大，如果說專業(yè)方面沒法進(jìn)行差異化的話，只能在營銷上，所以說銀行現(xiàn)在最稀缺的人才是營銷人才，就看你能喝酒，喝多少。關(guān)系型人才，資源型人才是過去發(fā)生的故事，但現(xiàn)在正在改變。2.4 金融供給側(cè)改革與中國銀行業(yè)的未來趨勢現(xiàn)在重點(diǎn)來說，就是說銀行到底是什么樣的趨勢？我覺得有兩個趨勢沖擊，一個是資管新規(guī)或者以資管新規(guī)為代表的30多個文件，對整個銀行產(chǎn)業(yè)鏈的重塑，就是說打破剛兌、凈值改造、消除嵌套和抑制杠桿，這是一方面。 　　另一方面我認(rèn)為特別重要的就是金融科技的沖擊，這條線你可以看出來，金融科技賦能金融也有了“摩爾定律”，余額寶從0從2萬億用了4年時間，而招商銀行用了22年時間，當(dāng)然這個是一個機(jī)械的對比，因?yàn)檎猩蹄y行那個時間中國的經(jīng)濟(jì)沒那么大的增長。在這個過程中，未來趨勢是結(jié)構(gòu)性去產(chǎn)能和行業(yè)集中度提升。最后形成一個啞鈴型結(jié)構(gòu)：超級大銀行+小銀行，大的依靠規(guī)模優(yōu)勢和執(zhí)行國家政策的優(yōu)勢，小的立足一方水土，依附于區(qū)域經(jīng)濟(jì)。小銀行做大客戶的這類型首先被淘汰，雨打風(fēng)吹去。最終來看，誰能夠利用金融科技離客戶更近，我們說銀行以客戶為中心都是語言上的，實(shí)際上銀行還是以考核和部門為中心。但誰能離客戶靠近一小步，那么創(chuàng)造利潤和價值的就會提升一個檔次，這就是金融科技的賦能。三、零售銀行：金融產(chǎn)業(yè)鏈未來制勝法寶3.1 監(jiān)管和科技雙重沖擊下金融產(chǎn)業(yè)鏈的新變化為什么要做零售銀行？我們看到如果把金融產(chǎn)業(yè)看做鋼鐵業(yè)一樣，分為原材料中間品和最終品，其實(shí)零售銀行是占據(jù)兩端的，第一，它的資金端是有優(yōu)勢的，因?yàn)橹挥秀y行可以攬存，在客戶端有網(wǎng)點(diǎn)，賬戶必須在銀行，資金必須存到銀行，別的非銀機(jī)構(gòu)是不可能有的。在中間的資產(chǎn)制造和形成環(huán)節(jié)，可能我們更多的需要資管和投行。在兩端，零售銀行是最有優(yōu)勢的。同時在監(jiān)管方面，零售銀行也更符合發(fā)展的邏輯，應(yīng)對利率市場化，零售銀行占有核心負(fù)債；也強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展，那么零售銀行的質(zhì)量、它的這種韌性，它的這種客戶的集中度更符合高質(zhì)量發(fā)展的要求。做同業(yè)、做大客戶可能會觸發(fā)監(jiān)管，但是做零售銀行基本上不會觸發(fā)監(jiān)管，它是真正地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的！3.2 零售銀行是商業(yè)銀行“新興生產(chǎn)力代表”我們從銀行的角度來看，從我工作10年的經(jīng)歷來看，我認(rèn)為銀行的主要的新興資源都投到了零售銀行，雖然零售銀行過去幾年不是特別賺錢。首先投資了零售銀行的金融科技，我們過去幾年IT每年的預(yù)算，主要是投的零售銀行。對公業(yè)務(wù)其實(shí)不需要太多的it創(chuàng)新，當(dāng)然現(xiàn)在投入也很大了，但規(guī)模占比還是低，現(xiàn)在對公的金融科技投入主要是在供應(yīng)鏈金融。另外體系化的產(chǎn)品，多元化的渠道都體現(xiàn)了零售銀行的先進(jìn)性。在整個轉(zhuǎn)型過程中，銀行到底去哪兒，每一年都有主題，但是我覺得零售轉(zhuǎn)型是每一年都沒有敢放棄的主題，每一個銀行家都有零售情節(jié)，似乎零售銀行代表著“市場正確”。3.3中國商業(yè)銀行戰(zhàn)略的“零售情結(jié)”中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也為零售銀行的發(fā)展提供了大的環(huán)境。我們從羅斯托的發(fā)展理論來說，中國由成熟階段到大眾消費(fèi)階段，每一個階段有銀行的主題，過去我們給工商企業(yè)貸款、城鎮(zhèn)化給房地產(chǎn)貸款，到城鎮(zhèn)化進(jìn)入一個后城市化階段。當(dāng)大眾消費(fèi)成為主題，當(dāng)過去的工資性收入變成了財(cái)富收入、財(cái)產(chǎn)性收入，一定是零售金融。我們的可投資資產(chǎn)規(guī)�？梢缘�240萬億，同時我們在結(jié)構(gòu)配置方面也大有可為，比如未來的財(cái)富管理如何幫助居民財(cái)富從以房地產(chǎn)為主的模式中走出來，這里面可能有較大的市場機(jī)會。四、認(rèn)知基礎(chǔ)：零售銀行轉(zhuǎn)型的邏輯思維

　　4.1是否所有的銀行都適合干零售銀行？2007年中國破天荒的提出了財(cái)產(chǎn)性收入之后，財(cái)產(chǎn)性收入也非常高，中國老百姓(603883,股吧)不再是只依靠工資性收入，還有很多財(cái)產(chǎn)性收入。另外我們看到中國人也喜歡借貸了，家庭資產(chǎn)負(fù)債表開始變得完整和成熟。那么在這種情況下，如何幫助我們的零售客戶管理他的資產(chǎn)負(fù)債表，過去我們只是管理他的資產(chǎn)端或者單一的存款。現(xiàn)在銀行也有這類客戶，他既有資產(chǎn)也有負(fù)債，那么如何來給他建立一個資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行更加專業(yè)的投顧服務(wù)？這也有很多的市場機(jī)遇可挖。消費(fèi)金融、財(cái)富管理和小微企業(yè)貸款將成為零售銀行的三大業(yè)務(wù)主題。轉(zhuǎn)型的前提理解規(guī)律。當(dāng)前來看，過去我們說零售銀行都不賺錢，零售銀行是需要一個慢功夫的，如果拿一筆對公客戶一年就可以吃飽，他為什么要做零售？過去就是這種認(rèn)識，但是最近幾年我們看到了很多銀行的零售業(yè)務(wù)的占比超過40%了，這是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的事情。

　　4.2 零售銀行業(yè)務(wù)的基本規(guī)律美國在上世紀(jì)八十年代出現(xiàn)過銀行轉(zhuǎn)型的“死亡之谷”，也就是中型銀行中的偏小的銀行在利率市場化過程中都倒閉了。我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，1萬億到2萬億之間的銀行的零售營收占比非常低，感覺沒法轉(zhuǎn)型，那么它未來的飯?jiān)谀睦�？所以說我們看到出現(xiàn)了這么一個曲線。在這個過程中，我切身的體會總結(jié)了幾個規(guī)律，第一個零售銀行一定是桃三杏四梨五年的過程。可能大客戶像棗樹當(dāng)年就還錢，你比如說一個大客戶10個億的貸款，當(dāng)年就這個人財(cái)物各種費(fèi)用你都贏利了，但是零售銀行是不可能的。零售銀行的盈虧平衡期，過去沒有金融科技的時候，大概在8年，招商銀行的可能就是8年盈利，他的信用卡4年盈利的，但現(xiàn)在我覺得至少3~5年，這是一個規(guī)律。4.3零售銀行的生產(chǎn)函數(shù)和組織架構(gòu)另一方面零售銀行是一個無形的戰(zhàn)場，我們做大對公業(yè)務(wù)，拿出名單來，當(dāng)?shù)赜袔准移髽I(yè)，我們挨個去喝酒拜訪，零售銀行這樣做不行。另外零售銀行是一定要有基礎(chǔ)設(shè)施的，即物理網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等，所以說它的市場化程度最高。因?yàn)槔习傩杖诵氖侨忾L的，你給他喝太多酒，你的產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，人家也不會買你的產(chǎn)品。特別重要的是，零售銀行一定是有自己的氣質(zhì)。支行行長天天訓(xùn)你的員工，員工怎么可能有好臉給客戶，你的客戶怎么會來你這辦業(yè)務(wù)。這是一個重要的人本主義文化的培育。把零售銀行當(dāng)做一個生產(chǎn)函數(shù)，這個函數(shù)里面有人財(cái)物，我怎么來對它進(jìn)行一個理解，供給側(cè)是人財(cái)物需求側(cè)，就是他提供的各種業(yè)務(wù)，那么所謂的供給側(cè)改革。郵儲銀行在負(fù)債端有優(yōu)勢，平安銀行在資產(chǎn)端有優(yōu)勢，具有更加市場化的組織管理模式和先進(jìn)的金融科技支撐。在非息有競爭優(yōu)勢的是國有大行，具有遍布全國的網(wǎng)點(diǎn)和IT系統(tǒng)形成了賬戶和支付階段方面的服務(wù)優(yōu)勢。綜合競爭優(yōu)勢——招商銀行，長時間積累下來形成的綜合優(yōu)勢。4.4 零售銀行的價值創(chuàng)造與轉(zhuǎn)型突圍最終零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不是來玩概念，其實(shí)零售也好，最終還是要提高ROE，這是股東的要求，這是實(shí)實(shí)在在的。零售銀行轉(zhuǎn)型，是要問自己適合不適合零轉(zhuǎn)型，要看看能不能突破這五大約束。第一個就是原來都是做對公業(yè)務(wù)的，招了一些關(guān)系型的員工，不愿意踏踏實(shí)實(shí)為人民群眾服務(wù)，這些員工和領(lǐng)導(dǎo)干部是沒法做零售銀行的。如果沒有一個良好的成本管理模式，缺乏精細(xì)化管理，也做不了零售。所以我覺得零售突破路徑是根據(jù)問題組織創(chuàng)新，然后基礎(chǔ)設(shè)施，再到注重金融科技的這套人力資源的培訓(xùn)。我們看到招商銀行的招銀大學(xué)，我在招行的兩年都是在招銀大學(xué)度過，他的整個培訓(xùn)體系我覺得比正規(guī)的大學(xué)要好。平安大學(xué)大家都知道，對員工的獎勵就是讓員工去培訓(xùn)。我們能不能建立，現(xiàn)在有幾個銀行有培訓(xùn)大學(xué)。泰隆銀行有泰隆學(xué)院，這么一個小銀行都建大學(xué)，這就是他做小微這么好的原因。如果說你真正想干零售的話，首先是認(rèn)知決定行動，最終還是認(rèn)知自己，認(rèn)知市場、認(rèn)知監(jiān)管，也就說你能不能進(jìn)行哥白尼的日心革命，從以自己的部門和KPI為中心，轉(zhuǎn)到以客戶為中心。對客戶靠近的一小步，就是轉(zhuǎn)型路徑的一大步。五、現(xiàn)代零售銀行轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例5.1美國：富國銀行、安快銀行其他的銀行都有很多的案例，我們知道富國銀行，逢零售轉(zhuǎn)型必談富國銀行。它真正的踐行了社區(qū)支行、社區(qū)銀行，我們往往把社區(qū)銀行當(dāng)做一個網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)際上社區(qū)銀行就是個功能。當(dāng)時民生銀行(600016,股吧)下令建1萬家零售銀行和社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)在很多都變成了一個成本中心，他根本不理解真正的以客戶為中心。真正的社區(qū)支行，把它當(dāng)做一個功能，而不是一個網(wǎng)點(diǎn)來完成。富國銀行是一個從零售到批發(fā)，形成了強(qiáng)大的閉環(huán)。它是一個有完善的基礎(chǔ)設(shè)施，有一站式的服務(wù)。 　　富國銀行最強(qiáng)的地方是銷售能力，客戶年度。他們平均每個人家庭有66.29個產(chǎn)品，整個綁定能力和銷售能力非常強(qiáng)大。安快銀行是非常有意思的銀行，它自己說它不是一個銀行，它是更多的是一個零售的商品超市。所以說它更加的具有零售的基因。你會看到它特別的不像一個正規(guī)的銀行，它會各種講各種故事。大家都說它是銀行界的海底撈，為什么服務(wù)這么牛，它一定是信任員工的，給員工足夠的授權(quán)，一線員工只有足夠的授權(quán)了，客戶需要什么我才能有足夠的服務(wù)資源給他什么。5.2中國臺灣：中國信托商業(yè)銀行中國信托銀行跟中國現(xiàn)在的形勢很一樣，臺灣當(dāng)時也發(fā)展了那個階段，就是重工業(yè)化的退潮，越來越?jīng)]有大型規(guī)模貸款了，只能往零售轉(zhuǎn)型。那么信托銀行的最主要的亮點(diǎn)就是它有一個強(qiáng)大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力，也就是它的行領(lǐng)導(dǎo)，要想做好領(lǐng)導(dǎo)，你必須做首席戰(zhàn)略官，必須在戰(zhàn)略部門當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)，你懂得戰(zhàn)略。它是從銀行卡的角度切入進(jìn)行轉(zhuǎn)型，風(fēng)控是關(guān)鍵。因?yàn)槲覀冎�道臺灣2005年經(jīng)歷了雙卡危機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢（后工業(yè)化后消費(fèi)型社會的到來），經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型的陣痛特別注重產(chǎn)品（完善的消費(fèi)金融產(chǎn)品體系），風(fēng)控是關(guān)鍵（三道閘門、風(fēng)險譜、ABC模型等），強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力（高管必須做過首席戰(zhàn)略官），它具有強(qiáng)大的組織力，建立了零售事業(yè)部，樹立利潤中心理念。5.3 國內(nèi)：招商銀行與平安銀行——零售戰(zhàn)略的基本邏輯以招商銀行為例，我也經(jīng)歷了它的二次轉(zhuǎn)型，那個時候很多人也是非議，當(dāng)時民生銀行發(fā)的獎金就是零售銀行的兩倍，2011年左右，因?yàn)椴蛔鰧�公業(yè)務(wù)，不做批發(fā)業(yè)務(wù)，獎金很少，很多人非議，但是馬蔚華堅(jiān)持住了�，F(xiàn)在慢慢成為一種文化，不是為了錢，是有一種情懷，有那種氣質(zhì)在里邊。當(dāng)然它的金融科技是走在最前列的。馬蔚華首先提出了用鼠標(biāo)代替水泥這種理念，現(xiàn)在田惠宇行長都說我們招商銀行不是一家銀行，我們是一家金融科技公司。招商銀行是第一個用MAU來考核的。這些指標(biāo)都是不是直接的利潤指標(biāo)，不是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它是流量指標(biāo)。MAU只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在用�？梢娊鹑诳萍荚诹闶坫y行轉(zhuǎn)型中的至關(guān)重要的作用。那么平安銀行就更不用說了，它有一個強(qiáng)大的平安科技，你只有去切實(shí)體會它的精準(zhǔn)指導(dǎo)他對客戶的畫像。我去跟支行行長進(jìn)行了交流，看了他們內(nèi)部的資料之后，我也吃驚了，他就把一線的客戶經(jīng)理的很多事務(wù)性工作全都放在了后臺，用大數(shù)據(jù)、金融科技來做。六、落地方案：提升零售銀行產(chǎn)能的十條軍規(guī)最后我要說的是真正要落地要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，像軍隊(duì)一樣執(zhí)行，所以我稱它為10條軍規(guī)。按照現(xiàn)代零售銀行的規(guī)律結(jié)合中國具體的情況來做。

　　第一，如果公司治理一年換一個董事長，一年換一個高管層，建議就別做零售。

　　第二個，要調(diào)整投入結(jié)構(gòu)，完善基礎(chǔ)設(shè)施。有些基礎(chǔ)設(shè)施投入不夠，手機(jī)銀行經(jīng)常宕機(jī)，做好零售也難。另外流程也是基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，所以還要做流程改造。

　　第三，科技投研，有一個投顧體系和產(chǎn)品體系獲客留客，讓人家覺得你有專業(yè)的氣質(zhì)，現(xiàn)在是專業(yè)產(chǎn)生信任，產(chǎn)生客戶粘度。

　　第四，豐富渠道體系，其實(shí)銀行有足夠的機(jī)會搭建場景，形成最廣泛的客戶觸點(diǎn)。

　　第五，聚焦競爭優(yōu)勢，形成局部市場壟斷優(yōu)勢。有些銀行可能整體上沒有優(yōu)勢，但是可以在某個地方形成以多打少的局面。

　　第六，改革組織架構(gòu)，讓組織更扁平化，更靠近客戶。

　　第七，創(chuàng)新小微團(tuán)隊(duì)，讓一線的員工有足夠的賦能和賦權(quán)，讓他去創(chuàng)新，而不是事事都要匯報，事事都要請示。

　　第八，要建作戰(zhàn)部隊(duì)，深化培訓(xùn)體系。對公業(yè)務(wù)和零售不是一樣的兵種，前臺服務(wù)人員不需要招那么多985、211的，一些普通大學(xué)的學(xué)生可能更能放下身段為大眾服務(wù)，而且成本也低，因?yàn)檫�是要有一定的人海戰(zhàn)術(shù)。

　　第九，要提升組織氣質(zhì)，提供專業(yè)化服務(wù)。組織什么氣質(zhì)，就吸引什么樣的客戶，同類相吸，同氣相求。

　　第十，你要有講故事的能力，要有自己的IP體系，要有整個品牌體系，利用金融科技，利用信息科技、利用自媒體的這種生態(tài)的渠道去講好你的故事，讓零售客戶感受到你的存在，選擇哪家銀行，實(shí)際上有時候它就是一種情結(jié)。為什么有些客戶寧愿利息低一點(diǎn)，也愿意選擇這家銀行的產(chǎn)品，因?yàn)樗�的氣質(zhì)在那。在這家銀行我覺得有身份感和存在感，說這不是單純的價格戰(zhàn)的問題。如果銀行的氣質(zhì)不好，就是你的理財(cái)產(chǎn)品收益再高，我也不太愿意，因?yàn)槲也幌矚g你這的氛圍。

　　最后我想說的一句話是，做零售不能只看財(cái)務(wù)價值，還要看管理價值，因?yàn)樗鼜谋举|(zhì)上重塑了你的管理，讓你去理解如何做一個真的銀行、好的銀行。時間關(guān)系我就匯報到這兒，希望后期可以持續(xù)交流，謝謝大家。

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