富國銀行的百年興衰（下篇）

　　靳   毅

　　國海研究 · 固定收益

　　本文繼《馬車上建立起來的商業(yè)帝國（上篇）》之后，進(jìn)一步梳理了富國銀行近30年的發(fā)展。并且，基于當(dāng)前的經(jīng)濟、金融環(huán)境，分析了富國銀行的現(xiàn)在與未來。

　　文章要點

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行制度起源于1694年成立的英格蘭銀行，但無論是從市場的廣度還是經(jīng)營的深度，英國銀行業(yè)都已經(jīng)全面讓位于今日的美國。探討當(dāng)代商業(yè)銀行制度，或者尋找優(yōu)秀銀行標(biāo)桿，必然繞不過對美國銀行業(yè)的研究。

　　在強者林立的美國銀行業(yè)中，有著這樣一個“異類”。它起源于遙遠(yuǎn)而又蠻荒的美國西海岸，與含著金鑰匙出生的華爾街大銀行站在一起，顯得格格不入，而且相對于兩百多歲的華爾街前輩們來說，它160多年的經(jīng)營歷史略顯年輕；但是它又很“傳統(tǒng)”，它比任何一家華爾街大銀行都要接近銀行的本源，在金融創(chuàng)新花樣百出的今天依然堅守存貸業(yè)務(wù)，從沒有懈怠對個人、社區(qū)、本地企業(yè)的服務(wù)。它很“大”，是美國“Big Four”之一，曾一度是全球市值最高的銀行；它又很“小”，與美國人的日常生活聯(lián)系緊密，在美國的社區(qū)中，處處能見到它的身影，一個普通美國人身旁都可能有它的員工。

　　它，就是我們第一個要介紹的銀行——富國銀行（Wells Fargo）。在金融危機之后，富國銀行因為出色的危機應(yīng)對與經(jīng)營業(yè)績在美國銀行業(yè)中脫穎而出，市場上對它的研究也是層出不窮。通過對富國銀行經(jīng)營歷史的回顧梳理，不但可以近距離了解從19世紀(jì)中葉的西進(jìn)運動到21世紀(jì)美國銀行業(yè)大混戰(zhàn)大聯(lián)合的歷史背景，更可以身臨其境地感受富國銀行在歷史關(guān)口上的關(guān)鍵抉擇。更重要的是，我們將討論富國銀行是如何在花旗銀行、摩根大通銀行等華爾街大銀行占據(jù)天時地利的情況下成功突圍，成為一顆耀眼的新星。

　　風(fēng)險提示 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟下行風(fēng)險。

　　（感謝分析師呂劍宇對本文編寫作出的貢獻(xiàn)）

　　（下篇）

　　二、富國銀行百年史

　　6、1995—2008年：

　　多次蛇吞象，從幕后走到臺前

　　二戰(zhàn)后，為了規(guī)避銀行經(jīng)營地域的限制，一些銀行通過銀行控股公司的形式進(jìn)行跨州經(jīng)營。1956年《道格拉斯修正案》（the Douglas Amendment）作為1956年《銀行控股公司法案》（Bank Holding Company Act）的一部分，有效地阻止了銀行控股公司在多個州擁有銀行。

　　直到1994年《里格爾尼爾州際銀行業(yè)務(wù)和分支機構(gòu)效率法案》（Riegle-Neal Interstate Banking andBranching Efficiency-Act）最終為全國范圍的州際銀行業(yè)打開了大門。該法案廢除了《道格拉斯修正案》，允許銀行控股公司收購在任何州的銀行。

　　從這一刻起，為了擴大規(guī)模以獲取競爭優(yōu)勢，美國銀行業(yè)中掀起了聯(lián)合、收并購的狂潮，富國銀行也加入了跨州經(jīng)營的大軍。幾次重要的并購包括1996年并購第一洲際銀行、1998年與西北銀行平等合并、2008年并購美聯(lián)銀行等。

　　通過多次蛇吞象式的并購，富國銀行的總資產(chǎn)與凈利潤實現(xiàn)了跨越式的增長。金融危機爆發(fā)前，富國銀行的資本和資產(chǎn)規(guī)模分別排名美國第四和第五，稅前利潤為115億美元，不及花旗銀行、美國銀行的一半，但到了2011年年末，其資本和資產(chǎn)規(guī)模均居全美第四，凈利潤則躍升至全美第二，高于花旗銀行凈利潤近100億美元（此時美國銀行稅前利潤為-2億美元），從市值的角度統(tǒng)計，富國銀行彼時已經(jīng)是全美排名第二、全球排名第五的大銀行。

　　人非圣賢，孰能無過。富國銀行在經(jīng)營過程中也并非萬無一失。它在對第一洲際銀行的收購中就犯了很多錯誤。第一洲際銀行是一家銀行持股集團，總部位于洛杉磯，與西北銀行一樣，同是繞開《麥克法登法案》得以跨州經(jīng)營的三家銀行集團之一，擁有資產(chǎn)580億美元并在加州與其他西部12個州擁有1133家網(wǎng)點。

　　作為州內(nèi)的競爭對手，富國銀行很早就對第一洲際銀行產(chǎn)生興趣并于1995年10月發(fā)起敵意收購。當(dāng)時有數(shù)家銀行集團愿意作為“白衣騎士”，給予第一洲際銀行幫助，但由于受到相關(guān)法規(guī)的限制，富國銀行作價116億美元的敵意收購最終成功。新合并的富國銀行擁有1160億美元資產(chǎn)，貸款720億，存款890億，成為美國第九大銀行集團。

　　為了節(jié)省成本，合并后的富國銀行在18個月內(nèi)削減了7200個工作崗位，占崗位總數(shù)的16%。迅速的裁員造成了災(zāi)難——一方面富國銀行與第一洲際銀行的計算系統(tǒng)不能銜接，盲目的裁員與關(guān)店造成了剩余分支機構(gòu)的排隊現(xiàn)象。另一方面，富國銀行強調(diào)高科技渠道，重視ATM與網(wǎng)上銀行，而第一洲際銀行的客戶仍在使用傳統(tǒng)的人工服務(wù)，重視客戶與出納員的個人關(guān)系。

　　盲目的裁員造成了第一洲際銀行業(yè)務(wù)精英與客戶的流失。結(jié)果，1997年富國銀行存款數(shù)額以每月1.5%的比例下降，貸款數(shù)額同時減少3%，股票價格從3月份高峰時的319.25美元下降到266.25美元，富國銀行在市值上損失了約48億美元。

　　而富國銀行對美聯(lián)銀行的并購則要成功得多。美聯(lián)銀行總部位北卡羅來納州夏洛特，曾經(jīng)是美國第四大銀行和美國最大的綜合化金融服務(wù)公司之一，在15個州有3131個分支機構(gòu)，向1340萬個家庭和企業(yè)客戶提供銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、企業(yè)及投資銀行業(yè)務(wù)。2008年中期，美聯(lián)銀行披露其第二季度出現(xiàn)高達(dá)89億美元的創(chuàng)紀(jì)錄虧損，主要是由于其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)——房貸業(yè)務(wù)損失慘重。美聯(lián)銀行房貸業(yè)務(wù)對貸款人要求低，大多數(shù)貸款人每月只償還最低還款額，最終在美國房地產(chǎn)泡沫破滅中垮塌。

　　而在金融危機之中，富國銀行表現(xiàn)遠(yuǎn)優(yōu)于同業(yè)，這主要是由于其嚴(yán)格的風(fēng)險管理和較高的信貸業(yè)務(wù)質(zhì)量。在經(jīng)濟擴張期間，富國銀行依然堅持負(fù)責(zé)任的貸款原則，抵押貸款沒有執(zhí)行浮動利率，更沒有發(fā)放負(fù)債攤還浮動利率貸款（Negative amortization adjustable rate mortgage）。為此，在2004年至2006年，富國銀行失去了抵押貸款2~4個百分點的市場份額，僅2006年失去的抵押貸款規(guī)模就超多600億，甚至逼近1200億。

　　同時，富國銀行沒有通過任何重大的債務(wù)抵押債券和結(jié)構(gòu)性融資工具去持有表外資產(chǎn)，以進(jìn)行重大的套期保值基金融資和衍生品交易，沒有為任何杠桿收購行為出具履約保函。正是因為富國銀行穩(wěn)健的經(jīng)營方式，“不做蠢事”使得其在資產(chǎn)負(fù)債表上有很大優(yōu)勢，安然度過了金融危機。

　　在危機之中，或許每一家銀行都跑不過“熊市”，但是跑贏同行很重要，因為政府會不允許所有金融機構(gòu)都破產(chǎn)。2008年美國政府拿出7000億美元救市，在其他方面的資源投入更是海量。在熊市之中，挺到最后，挺得最硬的往往有意外收獲。富國銀行在收購美聯(lián)銀行的過程中，盡管花旗銀行作為“攔路虎”使富國銀行支付了兩倍于市價的價格，但是政府為了最大程度減少金融動蕩，一般會進(jìn)行政策傾斜和資金扶持，美國政府在2008年還是為富國銀行注資了250億美元，幫助其完成并購。

　　并購?fù)瓿珊�，富國銀行增加了4000萬客戶，擁有1.1萬家銀行網(wǎng)點、1.2萬多臺ATM。并購后的富國銀行在抵押貸款、農(nóng)業(yè)貸款、小企業(yè)貸款、中等市場商業(yè)貸款、資產(chǎn)基礎(chǔ)貸款、商業(yè)地產(chǎn)中介、銀行系保險業(yè)務(wù)等細(xì)分市場全美排名中均列第一，在存款和貸款卡市場排名第二。這一次并購，富國銀行吸取了之前失敗的教訓(xùn)，把留住人才放在了第一位。盡管一些崗位被撤銷，為了盡可能的留住人才，富國銀行暫停了外部招聘和第三方雇傭，幫助那些在合并中丟失崗位的員工找到新的工作。

　　除社區(qū)銀行外，富國銀行的另一張名片是其出色的交叉銷售成績。關(guān)于交叉銷售，富國銀行原董事長理查德?科瓦西維奇說：“富國銀行堅守歷經(jīng)20年考驗的商業(yè)模式，始終堅持向老客戶銷售更多的產(chǎn)品，從而不斷提高市場份額和錢包份額，這是富國銀行收入和在股票市場中每股收益持續(xù)5年、10年、15年、20年兩位數(shù)增長的訣竅所在”。其中“向老客戶銷售更多的產(chǎn)品，從而不斷提高市場份額和錢包份額”的闡述就是對交叉銷售的生動注解。

　　富國銀行前董事長，在虛假賬戶事件中黯然離職的約翰?斯坦普（John Stumpf）就是交叉銷售的重要踐行者。1998年，斯坦普是西北銀行得克薩斯州社區(qū)銀行的負(fù)責(zé)人，當(dāng)時西北銀行就啟動了雄心勃勃的交叉銷售計劃。1999年，富國銀行與西北銀行合并，新富國銀行每位零售客戶平均持有金融產(chǎn)品3.2個，這是新富國銀行交叉銷售戰(zhàn)略的起點。斯坦普提出“偉大的8”戰(zhàn)略，即希望每位客戶擁有8個富國銀行的產(chǎn)品。通過20多年的努力，2014年富國銀行零售客戶平均持有產(chǎn)品數(shù)達(dá)到了6.29個，使其贏得了交叉銷售之王的美譽，并建立了不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

　　實行交叉銷售戰(zhàn)略第一步是實行有效的產(chǎn)品整合和產(chǎn)品包戰(zhàn)略，例如將支票、信用卡、房屋凈值授信和貸款、在線銀行組合成“富國產(chǎn)品包”，一起購買可以為客戶每年節(jié)省300美元。富國銀行特別重視發(fā)展包括按揭貸款和房屋凈值抵押貸款在內(nèi)的住房抵押貸款，一是因為住房抵押貸款是傳統(tǒng)商業(yè)銀行支柱業(yè)務(wù)之一；二是因為住房抵押貸款關(guān)聯(lián)性強，帶動交叉銷售明顯。富國銀行要求抵押貸款、房屋凈值與其他銀行業(yè)務(wù)的交叉銷售率必須達(dá)到100%。

　　7、2009至今：

　　危機時一戰(zhàn)成名，繁華中馬失前蹄

　　金融危機中富國銀行的成功應(yīng)對，出色的社區(qū)銀行模式，為其贏得了巨大聲譽。并購美聯(lián)銀行之后，富國銀行較好地處理了前者帶來的包袱和資產(chǎn)，在規(guī)模翻番的基礎(chǔ)上也成功地恢復(fù)了盈利水平。富國銀行僅用了兩年時間，就將兩個銀行總計7000萬客戶的所有業(yè)務(wù)單元整合進(jìn)了一個IT系統(tǒng)，并在2011年之前把70%的美聯(lián)銀行零售客戶帶入富國銀行零售系統(tǒng)，將200萬美聯(lián)銀行信用卡客戶都轉(zhuǎn)到了富國銀行名下。根據(jù)統(tǒng)計，原本僅有29%原美聯(lián)銀行客戶與富國銀行有業(yè)務(wù)關(guān)系，為了在美聯(lián)銀行網(wǎng)點推進(jìn)交叉銷售項目，富國銀行增派超過1250名客戶經(jīng)理，在較少花費的前提下，使得此次并購取得了“1+1>2”的效果。

　　由于出色的經(jīng)營表現(xiàn)，2012年6月末，富國銀行的市值站上了全美第一、全球第二（僅次于中國工商銀行）的位置。2013年6月26日，富國銀行首次成為全球市值最大的銀行。富國銀行一時間成為全球銀行業(yè)標(biāo)桿，其交叉銷售戰(zhàn)略也逐漸神化。

　　或許是因為高處不勝寒，已經(jīng)成為第一的富國銀行依然不斷地鞭策自己，最終走火入魔。2016年，美國消費者金融保護局（consumer financial protectionbureau，B）聲稱：從2011年起，富國銀行有員工未經(jīng)客戶允許私自開立虛假賬戶（主要是信用卡賬戶），向客戶發(fā)送虛假郵件注冊網(wǎng)上業(yè)務(wù)，并迫使客戶為不知情的賬戶支付費用等，此類虛假賬戶達(dá)到200萬個。

　　9月8日，富國銀行接受美國消費者金融保護局、美國貨幣監(jiān)理署（Office of Comptroller of Currency，OCC）和洛杉磯檢察官辦公室（Los Angeles City Attorney's Office）處罰共計1.85億美元的巨額罰款，并承諾向遭受損失的客戶賠償500萬美元。這一事件被稱之為“賬戶門”。

　　事件發(fā)生后，富國銀行宣布從2017年起，廢止對大額零售業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)的考核。富國銀行董事長兼CEO（Chief Executive Officer，首席執(zhí)行官）約翰?斯坦普在作證時，就虛假賬戶事件向客戶和公眾道歉，但否認(rèn)在這起丑聞中存在任何預(yù)謀欺詐的行為。

　　“賬戶門”牽扯面廣、事發(fā)時間長、性質(zhì)惡劣，將富國銀行交叉銷售考核推上了風(fēng)口浪尖，股價也經(jīng)歷了下跌。1.85億美元罰款對比富國銀行每年上百億的利潤來說，并未讓其傷筋動骨，但是這件事背后反映出的卻是富國銀行交叉銷售計劃遭遇瓶頸。由于富國銀行對國際化相對保守，在完成并購美聯(lián)銀行，業(yè)務(wù)基本覆蓋美國全境之后，只能依靠交叉銷售這一法寶提振增長。

　　經(jīng)過20多年的辛勤耕耘，富國銀行每個客戶持有產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到6.29（2014年），已經(jīng)遠(yuǎn)高于主要競爭對手。富國銀行的凈利差雖然也高于其他大型金融機構(gòu)，但連續(xù)7年處于下降趨勢。在業(yè)績增長壓力和內(nèi)外形式交迫的情況下，富國銀行的交叉銷售最終走入了歧途。

　　關(guān)于交叉銷售，富國銀行的理念是“以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心”、“我們的出發(fā)點是客戶需要什么，而不是我們要賣給客戶什么”、“我們知道，客戶有各種各樣的金融需求，所以我們從來不與客戶，尤其是新用戶做‘一錘子買賣’”。顯然，“賬戶門”違背了交叉銷售戰(zhàn)略的初心。

　　對此，雖然富國銀行董事長堅稱富國銀行的“公司文化沒有問題”，問題出在執(zhí)行和監(jiān)督層面。但不管怎樣，在這件事上，富國銀行暴露出其企業(yè)文化宣傳并不像其一貫標(biāo)明的那么到位，內(nèi)部管理也有很大問題。在監(jiān)管機構(gòu)與市場的一致聲討之下，曾經(jīng)憑借交叉銷售帶領(lǐng)富國銀行走向成功的男人——約翰?斯坦普黯然離職，遺憾地摘下了他頭上的王冠。

　　三、今日成績

　　1、審視富國銀行的今天

　　今天，富國銀行的發(fā)展道路與以花旗銀行為首的華爾街其他大行大相徑庭。因為富國銀行堅持立足實體經(jīng)濟；堅持服務(wù)小微企業(yè)和社區(qū)居民；堅持廣泛發(fā)展物理網(wǎng)點和以網(wǎng)點為商店的銷售模式；堅持從地域、產(chǎn)品、客戶全體等多個維度分散風(fēng)險和穩(wěn)健保守的經(jīng)營風(fēng)格等，構(gòu)成了以“社區(qū)銀行”為核心的基本發(fā)展戰(zhàn)略。

　　富國銀行把它的業(yè)務(wù)分為三大塊：公司業(yè)務(wù)；財富管理、經(jīng)紀(jì)與企業(yè)年金和最重要的社區(qū)銀行。社區(qū)銀行是富國銀行的支柱業(yè)務(wù)，占其總收入的半壁江山，有些年份甚至可以占到總收入的2/3。

　　富國銀行的社區(qū)銀行有以下幾個特點：

　　（1）客戶覆蓋面廣。在美國，有7000萬人、2000萬個家庭是富國銀行的基本客戶，占美國家庭總數(shù)的1/3。

　�。�2）滲透率高。富國銀行是當(dāng)之無愧的“交叉銷售之王”，它從1998年開始把交叉銷售作為其發(fā)展的核心戰(zhàn)略，20年磨一劍，目前它的家庭客戶平均持有其產(chǎn)品數(shù)達(dá)到6.29個。交叉銷售率高，客戶的滲透率、粘性、忠誠度也就越高。

　　（3）市場地位高。一是市場排名，包括各業(yè)務(wù)產(chǎn)品、各細(xì)分客戶群的市場占比排名。根據(jù)零售銀行指標(biāo)，如抵押貸款、房屋凈值貸款、儲蓄額的市場占比等標(biāo)志性指標(biāo)，富國銀行大都排名全美第一。二是市場份額，富國銀行在美國很多州的存款份額都在20%以上，在一些大本營地區(qū)甚至達(dá)到40%。

　�。�4）堅守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在金融創(chuàng)新如火如荼的今天，特別是在美國這樣一個高度成熟、充分競爭的金融市場，富國銀行的社區(qū)銀行始終堅守“扎根實體經(jīng)濟、服務(wù)社區(qū)居民”的經(jīng)營理念，主要通過住房貸款、車貸、信用卡等傳統(tǒng)產(chǎn)品參與競爭。特別是住房貸款業(yè)務(wù)上，富國銀行非常重視。目前，僅住房貸款一個產(chǎn)品的收入就占其營業(yè)收入的40%。在某種意義上，甚至可以說富國銀行甚是一家從事住房貸款的特色銀行。

　�。�5）全渠道運營。富國銀行非常重視渠道建設(shè)，它是全球最早、最先進(jìn)的電子銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行之一，始終推進(jìn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線上化和線上線下一體化。同時，它又始終不放松物理網(wǎng)點的投入和建設(shè)，建成了美國最大的銀行網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)。近年來，富國銀行重點建設(shè)小型網(wǎng)點，并把這類網(wǎng)點稱為“商店”。

　�。�6）融入社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)�！拔覀兊你y行不僅開在每一個社區(qū)，更直接參與社區(qū)的經(jīng)營生活……我們每一次溝通都圍繞著‘怎樣工作才能對客戶和他們所在的社區(qū)最有利’這一主題，因為每位客戶（和我們每一位員工）都生活在同一區(qū)域，都屬于社區(qū)的一部分�！备粐�銀行融入社區(qū)的理念內(nèi)化于心，外化于行，2011—2015年，富國銀行為社區(qū)捐款超過14億美元。僅2015年一年內(nèi)，富國銀行員工提供志愿服務(wù)超過180萬小時。富國銀行始終堅信與社區(qū)的緊密聯(lián)系是其成功保證。

　　2、展望富國銀行的未來

　　轉(zhuǎn)型是當(dāng)下中國銀行業(yè)的一個熱詞，在富國銀行的相關(guān)表述中，有一個詞組實際上代表了富國銀行轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展要求、任務(wù)和目標(biāo)，那就是2000年之后富國銀行董事長頻繁使用的“the next stage”一詞，這可以直譯為“下一階段”，也可以意譯為“新時期”“新常態(tài)”。之所以如此，其歷史背景主要有三個方面：

　　第一，1999年美國通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》（Financial Services Modernization Act），分業(yè)經(jīng)營的藩籬被徹底打破，銀行業(yè)、保險業(yè)、證券業(yè)相互介入各自的領(lǐng)域。

　　當(dāng)時美國互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，隨著“互聯(lián)網(wǎng)金融”的熱潮和洶涌而來的跨界競爭，技術(shù)脫媒、網(wǎng)點消亡、“傳統(tǒng)銀行將淪為21世紀(jì)的恐龍”等觀點紛紛出現(xiàn)，使當(dāng)時的美國銀行業(yè)感到焦慮和彷徨。

　　1998年富國銀行和西北銀行完成合并，網(wǎng)點覆蓋美國23個州，初步建立了區(qū)域性的發(fā)展架構(gòu)。

　　2.1、 富國銀行的全渠道建設(shè)

　　面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，富國銀行雖然始終堅守物理網(wǎng)點，但也積極擁抱新渠道并推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。富國銀行高層不贊同網(wǎng)點消亡論，早在2004年，當(dāng)時的董事長理查德?柯瓦希維奇（Richard Kovacevich）就表示：“我們認(rèn)為網(wǎng)點作為與電子渠道全面融合的基礎(chǔ)是支付渠道的一部分，將繼續(xù)是銀行的渠道工具……我們絕大多數(shù)客戶會在一個月內(nèi)多次到訪我們網(wǎng)點，我們將繼續(xù)增加網(wǎng)點”。之后富國銀行通過新設(shè)網(wǎng)點和并購的方式不斷增加物理網(wǎng)點，建成了全美最大最廣泛的網(wǎng)點分銷系統(tǒng)。

　　富國銀行同時積極擁抱新興技術(shù)，它是美國第一家網(wǎng)上銀行的開發(fā)者，是美國第一家推廣蘋果支付（Apply Pay）的銀行。富國銀行致力于成為所有客戶必備的支付工具，這一理念體現(xiàn)出富國銀行對技術(shù)脫媒早有警惕，并早有應(yīng)對方案。

　　富國銀行認(rèn)為，構(gòu)建統(tǒng)一渠道的關(guān)鍵是線上線下的融合。根據(jù)統(tǒng)計，很多客戶會使用富國銀行3個以上的服務(wù)渠道，客戶會在不同情境下選擇最方便快捷的渠道同銀行打交道，各個渠道功能相似，但體驗卻截然不同。關(guān)鍵在于線上線下渠道的融合，網(wǎng)點、ATM、電話銀行、互聯(lián)網(wǎng)、移動工具等渠道上下貫通、記憶共享且無縫對接。在物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型上，富國銀行的策略主要是“五化”：小型化、廣泛化、上電話、社區(qū)化、智能化與線上線下一體化。

　　2.2、 小微企業(yè)貸款

　　富國銀行通過研究小微企業(yè)客戶的潛在需求和風(fēng)險狀況，在1995年開創(chuàng)了直接在全美發(fā)放小企業(yè)貸款的先河——主要面向年銷售額低于200萬美元的小企業(yè)，專門發(fā)放最高額度為10萬美元的無抵押循環(huán)貸款和小企業(yè)信用卡，服務(wù)于小微企業(yè)的業(yè)務(wù)快速發(fā)展。目前，富國銀行成為了全美最大的小微企業(yè)服務(wù)銀行，市場份額超過第二名（花旗銀行）和第三名（摩根大通銀行）的總和。

　　富國銀行在對美國小企業(yè)市場進(jìn)行充分細(xì)分、準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)上，充分利用內(nèi)外部數(shù)據(jù)源與數(shù)學(xué)模型，標(biāo)準(zhǔn)化、集約化運作，構(gòu)建了一套卓有成效的小微企業(yè)信貸經(jīng)營模式，實現(xiàn)了在小額信貸業(yè)務(wù)上的高贏利和低成本。通過流程簡化和提升放款速度，讓最為優(yōu)質(zhì)的客戶能夠沉淀在本銀行中，有效的防止逆向選擇。

　�。�1）細(xì)分市場明確定位。富國銀行將美國2000多萬家小企業(yè)細(xì)分為加工作坊、初創(chuàng)企業(yè)、家庭工廠、個體創(chuàng)業(yè)者、無利潤企業(yè)、服務(wù)型小微企業(yè)、一般利潤企業(yè)、科技型企業(yè)、高速成長企業(yè)和“現(xiàn)金�！逼髽I(yè)10種類型，并分析出前6種企業(yè)無法在企業(yè)客戶的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)贏利。富國銀行根據(jù)市場與行業(yè)細(xì)分，將原有小企業(yè)貸款分為企業(yè)通客戶和小企業(yè)銀行客戶兩大類，針對小企業(yè)銀行客戶，仍由專門的客戶經(jīng)理提供服務(wù)，而針對企業(yè)通的小額信貸業(yè)務(wù)，則提供柜臺化的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

　�。�2）申請方式多元化，降低客戶申請門檻。富國銀行提供多元化的遠(yuǎn)程申請方式，客戶可采用郵件、電話和網(wǎng)絡(luò)等各類通道申請，無須提供財務(wù)報表和報稅表，降低了小微企業(yè)申請門檻。

　�。�3）貸前差異化定價。富國銀行遵循大數(shù)法則，充分運用收益覆蓋風(fēng)險原則，確保小額信貸業(yè)務(wù)總體贏利，富國銀行結(jié)合不同風(fēng)險評估來實施差異化定價，如會在基準(zhǔn)利率加上2~9個百分點來確保收益覆蓋風(fēng)險。

　�。�4）貸中自動審批，降低單位成本。由于目標(biāo)定位于具備一定經(jīng)營期限的小微企業(yè)，富國銀行擁有較多的信用數(shù)據(jù)來對風(fēng)險進(jìn)行評估，從而引入了自動化審批來替代原有的人工審核，大幅降低了操作成本。審批時，包括通過對申請信息的數(shù)據(jù)校驗來判斷申請是否存在潛在欺詐，又如通過行業(yè)、經(jīng)營年限、存款余額、收入總額、營業(yè)場所、業(yè)主信用、業(yè)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債等評分卡模型來進(jìn)行風(fēng)險統(tǒng)計和排序，從而篩選出“可自動審批流程”和“需人工介入”的兩類申請。

　�。�5）貸后動態(tài)管理，把控風(fēng)險。富國銀行運用“行為評分”模型，并引入美國個人征信機構(gòu)、小企業(yè)融資信息交換中心、鄧白氏等數(shù)據(jù)源，來監(jiān)控小微企業(yè)的信用狀況及變化程度，實現(xiàn)了借款信用狀況的動態(tài)跟蹤。

　　四、風(fēng)險提示

　　企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，宏觀經(jīng)濟下行風(fēng)險。

　　（下篇·完）

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