賺錢多、快，是外界對于銀行業(yè)的認識。賺錢到不好意思，一直以來都是銀行們的常態(tài)。
2011年，民生銀行(600016,股吧)前行長洪崎認為，“對比企業(yè)資金需求、經營壓力很大，中國銀行業(yè)一支獨秀、利潤很高、不良資率很低”，“現(xiàn)在企業(yè)利潤這么低，銀行利潤這么高，所以我們有時候利潤太高了，有時候自己都不好意思公布了�！�
在信息化浪潮下，銀行業(yè)原有的暴利模式已不可持續(xù)。云計算、大數據、人工智能等新興技術的進步，消金公司的下場競爭，都在倒逼著傳統(tǒng)銀行在科技實力上有所突破，實現(xiàn)從壟斷、規(guī)模驅動向科技驅動轉型，鍛造數字化下的技術競爭力。
開展數字化變革的同時，銀行因體量、基因不同，也面臨著不同的優(yōu)勢、問題與發(fā)展重點。
在國有銀行及股份制銀行、以城商行和農商行為代表的區(qū)域性銀行、民營銀行及互聯(lián)網銀行中，區(qū)域性銀行盡管數量最為龐大，也具備決策鏈條相對較短，業(yè)務量級較小且保持穩(wěn)定等優(yōu)勢，但難掩轉型戰(zhàn)略目標不夠清晰，科技投入及人才儲備相對較弱，場景連接不夠豐富，產品迭代速度較慢等問題。
7月7日，京東數字科技集團（下稱“京東數科”）與第三方市場研究機構IDC共同發(fā)布《中國區(qū)域性銀行數字化轉型白皮書》（下稱《白皮書》），基于對50余位區(qū)域性銀行CIO、信息科技部負責人的深度調研，為區(qū)域性銀行數字化轉型中如何解決問題建言獻策。
▲來源：白皮書
01
三大難題待破解
根據《白皮書》，經營地域受限，業(yè)務模式簡單，科技建設發(fā)力較晚、資源有限，都在不同程度上制約上區(qū)域性銀行的長久發(fā)展。
以農商行為例，去年銀保監(jiān)會在的《關于推進農村商業(yè)銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》（下稱意見）中指出，“嚴格審慎開展綜合化和跨區(qū)域經營，原則上機構不出縣（區(qū)）、業(yè)務不跨縣（區(qū)）。應專注服務本地，下沉服務重心，當年新增可貸資金應主要用于當地�！�
▲來源：意見
諸多困難，沒有阻擋區(qū)域性銀行積極突圍的決心。金融科技的快速發(fā)展，成為其彎道超車的最好機遇，從而為區(qū)域化、精品化、特色化賦能。
據IDC調研，50家區(qū)域性銀行樣本中，超九成的樣本已經啟動數字化轉型工作�！栋灼分赋觯还軈^(qū)域性銀行如何定義數字化轉型、從何處著手轉型工作、轉型進展到什么程度，至少數字化轉型的必要性已經成為行業(yè)共識。
通過深入調查，《白皮書》明確了區(qū)域性銀行在數字化轉型過程中，面臨的最大挑戰(zhàn)排名前三的是：部門間溝通困難、權責不清；缺乏技術人才和技術能力；數據基礎較差、整合存在難度。
02
做好頂層設計，調整組織架構
部門和權責，是決定區(qū)域性銀行轉型難易程度的關鍵。傳統(tǒng)組織架構的掣肘，造成跨部門之間不愿配合、部門內部等級森嚴、決策鏈冗長等諸多問題，阻礙著數字化轉型的順利進行。
做好頂層設計工作，自上而下地打造扁平化組織架構的銀行，能在轉型中領先一大步。這一點，在招商銀行(600036,股吧)上體現(xiàn)得尤為明顯。
2019年底，招商銀行開展自成立以來，在信息技術架構上的最大變革，在總行層面成立“金融科技辦公室”，由總行戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行部更名改組而成，定位為全行金融科技的統(tǒng)籌管理與推動部門。
同時，招商銀行還調整了“一部三中心”（總行一級部門信息技術部+數據中心+研發(fā)中心+測試中心）的原有架構，在撤銷原研發(fā)中心的基礎上，保留測試中心和數據中心，并新增設了零售應用研發(fā)中心、批發(fā)應用研發(fā)中心、基礎設施研發(fā)中心、數據資產與平臺研發(fā)中心。
招商銀行的體制機制改革，對于區(qū)域性銀行具有示范性意義。《白皮書》顯示，52%的區(qū)域性銀行受訪者表示，在領導力與組織架構轉型這一轉型維度中，建立權責明確、溝通有效的組織架構是最為重要的。
為此，區(qū)域性銀行有必要構建可視化、扁平化的組織架構，提升組織溝通的效率與精度�！栋灼分赋�，此舉能增強企業(yè)內部、團隊之間的凝聚力，有效發(fā)揮組織及個體的真正價值，打破業(yè)務和科技部門的壁壘，持續(xù)提升組織協(xié)同的效能。
03
引進、培育專業(yè)人才，擁抱新興技術
技術和人才，是區(qū)域性銀行數字化轉型的基礎。只有擴大人才隊伍，才能確保轉型成功。近年來，各家銀行均加快引進優(yōu)秀人才，充實技術部門力量。郵儲銀行董事長張金良稱，“到2023年底，要實現(xiàn)全行科技隊伍翻兩番�！�
金融科技火熱，人才的需求與供應卻成了大問題。在金融科技人才缺口超過150萬的背景下，人才引進難、培養(yǎng)難，成為制約區(qū)域型銀行轉型的最大障礙。
《白皮書》指出，區(qū)域性銀行在吸引人才及培育人才等方面較為困難，人才掌握的技術能力也相對薄弱。同時，64%的區(qū)域性銀行信息科技部門自有人員數量在150人以下，與大體量銀行的人才儲備差距較大。技術人才的缺失反過來又會導致區(qū)域性銀行技術能力較弱，形成惡性循環(huán)。
如何破解人才缺失難題，構建人才供給的長遠機制？《白皮書》給出兩點答案，一是建立“有效的專業(yè)人才激勵計劃”，二是加大“新興技術的投入與實踐”。
人才激勵，涵蓋多方面內容，除了打造富有競爭力的招聘機制、積極引入復合型金融科技人才、建立配套的金融科技績效考核體系、建立科學有效的激勵機制外，更要鼓勵員工實現(xiàn)自我價值、組織開展深度培訓與行業(yè)研討、建立導師帶隊的人才培養(yǎng)機制、為員工搭建職業(yè)成長渠道。
人才與技術，就像硬幣的兩面，相輔相成，缺一不可。在壯大金融科技專業(yè)隊伍基礎上，區(qū)域性銀行也要積極擁抱新興技術，在彌補與大型銀行的技術差距時，走出一條具有自身特色的“小而美”發(fā)展道路。
《白皮書》顯示，對于區(qū)域性銀行來說，除了傳統(tǒng)的機房建設、服務器及網點終端設備采購、應用系統(tǒng)開發(fā)、日常運維等開支項外，IT投資正向更廣泛的信息科技建設領域延伸，在云、大數據、人工智能等技術應用研發(fā)和產品采購方面的投入逐年增加。
04
數據即是資產，挖掘數據背后價值
金融科技時代，數據即是資產。以往被忽視的數據價值，在當下被無限放大。誰能掌握數據，誰就能更深入了解用戶需求，提供有針對性的差異化金融產品及服務。
對于區(qū)域性銀行來說，數據能力決定了其能否將數據“原油”轉換為“石油”，通過數據的有效整合和規(guī)范利用，發(fā)揮數據對于轉型的助推作用。
《白皮書》顯示，由于經營規(guī)模單一、經營范圍受限，多數區(qū)域性銀行的基礎數據規(guī)模和數據質量存在不足。
鐳射財經認為，區(qū)域性銀行亟待實現(xiàn)不同部門、業(yè)務條線數據集中管理，保證數據真實性、連續(xù)性、準確性，推動數據管理部門與業(yè)務部門形成合力，將數據能力作為數字化轉型的重要抓手。
實現(xiàn)這一目標，有賴于區(qū)域性銀行在數據治理上持續(xù)改進、提升�！栋灼芬蔡岬�，需要管理層認識到數據治理的重要性，并做好這是一項長期的、投入效果顯現(xiàn)較晚的工作的心理準備；制定治理規(guī)劃，劃清部門權責，確認主導治理的團隊，并協(xié)調各部門積極配合；對新產生的數據務必要嚴格按照數據標準進行管理與存儲，做到歷史數據追溯治理、新生數據實時管理。
此外，對于客戶的精細化運營及自身風控能力，也是區(qū)域性銀行在轉型中應當關注的重點。前者決定其能否精準觸達客戶，開展行之有效的營銷活動，后者關系著其是否解決網絡時代橫行的欺詐行為，并為資產質量和貸款不良率服務，打造持續(xù)穩(wěn)健經營的壁壘。
▲來源：《白皮書》
一方面，《白皮書》明確，“區(qū)域性銀行應迅速構建完善的風險管理體系，針對申請、營銷、交易等各環(huán)節(jié)進行欺詐風險的防控，對客戶異常信息與行為進行判斷和處理”。
另一方面，《白皮書》也提出，應“建立智能化的風險合規(guī)管理體系”，“應回歸業(yè)務發(fā)展本源，明確自身支持本地實體經濟的定位，在規(guī)范經營的前提下穩(wěn)健發(fā)展，切勿過度對外擴張導致風險積聚”。
在構建數字化組織架構，打造特色金融業(yè)務，通過對外合作建設大數據和AI能力的基礎上，區(qū)域性銀行有望憑借其獨特優(yōu)勢與先天稟賦，在特色業(yè)務與先進技術的融合中，成功實現(xiàn)數字化轉型目標。
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