文/ 李林鴻
新冠疫情以來，有關(guān)“零接觸式”金融服務(wù)的話題，受到金融從業(yè)者、監(jiān)管部門以及主流媒體的廣泛關(guān)注，由“零接觸式”金融服務(wù)引申而來的數(shù)字金融、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題，也廣受熱議。筆者認(rèn)為，疫情加速了金融機(jī)構(gòu)特別是商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，但在數(shù)字化的過程中，銀行業(yè)也在加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距在加速拉大，行業(yè)的馬太效應(yīng)進(jìn)一步凸顯。
一、過去的差距，主要是業(yè)務(wù)發(fā)展中的差距
我國(guó)的商業(yè)銀行，嚴(yán)格意義上起步于上世紀(jì)八十年代，至今不過四十年左右的時(shí)間，雖然期間經(jīng)歷了九十年代的行業(yè)整頓與四大行的不良剝離、千禧年之初的入世紅利與股改上市、08年金融海嘯后的四萬億刺激與13年后的大資管黃金期，以及2017年以來的強(qiáng)監(jiān)管新常態(tài)，但總體而言，在此過程中，銀行業(yè)間的差距與分化并不明顯，無非是大行吃肉，中小行跟著喝湯，大家同為持牌機(jī)構(gòu)，享受牌照帶來的隱性背書和紅利。
當(dāng)然，中小銀行與大型銀行，同是持牌機(jī)構(gòu)，但牌照與牌照之間，還是有些差距的，這種差距，主要體現(xiàn)在牌照范圍、業(yè)務(wù)資質(zhì)、服務(wù)客群、業(yè)務(wù)品種、資產(chǎn)規(guī)模等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如大型銀行全國(guó)范圍內(nèi)展業(yè)，而中小銀行主要集中于本地；大型銀行的客戶覆蓋面較廣且客群相對(duì)更優(yōu)質(zhì)，而中小銀行客群集中于本地且相對(duì)大行要下沉一些；大型銀行的牌照全面、業(yè)務(wù)資質(zhì)和業(yè)務(wù)品種豐富，可提供包括傳統(tǒng)存貸匯以及財(cái)資管理、私人銀行等中高端、綜合性、定制化的金融服務(wù)，而中小銀行的牌照相對(duì)傳統(tǒng)，不少中小銀行缺乏諸如基金代銷、投貸聯(lián)動(dòng)甚至理財(cái)子等牌照，因而業(yè)務(wù)品種比較單一，綜合金融服務(wù)能力不足，業(yè)務(wù)聚焦于傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)，對(duì)客戶的分層分類經(jīng)營(yíng)、綜合性的定制化個(gè)性化服務(wù)能力較弱；大型銀行資本金比較充足，資金成本比較低，而不少中小銀行隨著風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的加速暴露，資本金消耗比較嚴(yán)重，而目前IPO等補(bǔ)充資本渠道尚不暢通，據(jù)統(tǒng)計(jì)今年以來，尚沒有一家商業(yè)銀行過會(huì)或發(fā)行。此外，中小銀行相比于大型銀行，資金成本也相對(duì)較高，由資金成本引致的產(chǎn)品定價(jià)也相對(duì)較高，與大型銀行相比，在產(chǎn)品特別是消費(fèi)信貸產(chǎn)品的價(jià)格和利潤(rùn)等方面，也存在短板。
盡管在經(jīng)營(yíng)范圍及資質(zhì)、客群規(guī)模及質(zhì)量、業(yè)務(wù)品種及產(chǎn)品體系、資本實(shí)力及資金價(jià)格等方面，中小銀行與大型銀行之間存在著一定的差距，但這種差距是由于起點(diǎn)、定位、股東、政策等多方面因素特別是一些不可控的外在因素造成，盡管存在著這種業(yè)務(wù)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)差距，但中小銀行與大型銀行之間，也形成了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了差異化發(fā)展。
二、科技賦能于業(yè)務(wù)的數(shù)字化差距，放大和加速了行業(yè)馬太效應(yīng)
隨著金融科技的崛起，科技在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值不斷強(qiáng)化，科技已經(jīng)成為唯一可能顛覆商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式的力量。從工農(nóng)中建到招行平安，都在舉全行之力推動(dòng)金融科技的發(fā)展，甚至打造金融科技銀行。
此外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也挾雄厚的資本、豐富的場(chǎng)景生態(tài)、極致的用戶體驗(yàn)以及顛覆式的產(chǎn)品創(chuàng)新策略，向金融領(lǐng)域滲透，并已在場(chǎng)景生態(tài)、流量經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化服務(wù)等方面構(gòu)建起商業(yè)銀行難以企及的護(hù)城河。
隨著商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競(jìng)合趨勢(shì)的演進(jìn)，大型銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭由競(jìng)爭(zhēng)走向合作，開始強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，包括工農(nóng)中建先后牽手BATJ，在多個(gè)領(lǐng)域開展基于雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的深度探索和合作，行業(yè)的頭部效應(yīng)愈發(fā)明顯。
而反觀中小銀行，盡管不少中小銀行也在開放銀行的潮流下，主動(dòng)與互聯(lián)網(wǎng)公司、新型金融科技公司等開展合作，力圖借助數(shù)字化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)彎道超車，但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。雙方商業(yè)價(jià)值的不對(duì)等，直接導(dǎo)致合作利益的不平衡，中小銀行在與互聯(lián)網(wǎng)公司特別是頭部互聯(lián)網(wǎng)公司等的合作過程中，合作的范圍、質(zhì)量、話語(yǔ)權(quán)均與大型銀行不可同日而語(yǔ)。
當(dāng)然，外力終究是輔助，內(nèi)因才是關(guān)鍵。在科技賦能于業(yè)務(wù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，不少中小銀行也在尋求內(nèi)部突破和變革，聘請(qǐng)行業(yè)領(lǐng)先的咨詢公司開展戰(zhàn)略咨詢，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開展組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立敏捷小組，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)信貸，提升零售占比等等，但卻面臨諸多問題。
比如就數(shù)字化戰(zhàn)略一詞，從高管領(lǐng)導(dǎo)到一線員工，都有不同的看法。數(shù)字化到底是什么？你去問董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)等高管，他們說，看XX銀行怎么做的，我們就去對(duì)標(biāo)。其實(shí)高管也不清楚到底什么是數(shù)字化，到底要做成什么樣，從各行的數(shù)字化戰(zhàn)略口號(hào)就能看出來，各行之間的表述幾無差異。
你再去問戰(zhàn)略部門，他們會(huì)說，數(shù)字化就是數(shù)字銀行戰(zhàn)略，就是BANK4.0，但行內(nèi)的數(shù)字化與BANK4.0有什么異同，他們也不知道，要去請(qǐng)示高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)你再去問科技部門什么是數(shù)字化戰(zhàn)略，他們會(huì)給你講分布式、講微服務(wù)，當(dāng)你再去問業(yè)務(wù)部門，他們會(huì)給你講數(shù)字營(yíng)銷、線上獲客，當(dāng)你再去問分支機(jī)構(gòu)，他們會(huì)給你講業(yè)務(wù)產(chǎn)品沒跟上，考核倒是很“數(shù)字化”。概念都搞不清，又如何去落地呢？不少中小銀行花了巨資聘請(qǐng)咨詢公司，設(shè)計(jì)了近乎完美的戰(zhàn)略規(guī)劃，卻最終淪為一紙文件。說好的五年規(guī)劃，可能不出一年就束之高閣了。
再比如敏捷組織，大行的敏捷小組如火如荼，但到了中小銀行，卻成了典型的急功近利、殺雞取卵。不少中小銀行也跟風(fēng)搞起了敏捷組織，從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來人才，但敏捷組織并不只是成立一個(gè)小組那么簡(jiǎn)單，需要相應(yīng)的開放包容的文化理念、體制機(jī)制，但不少中小銀行的敏捷組織，首先背負(fù)著考核指標(biāo)和考核周期，在這種指標(biāo)被動(dòng)的驅(qū)動(dòng)下，必然是要講究速度、結(jié)果導(dǎo)向，因而敏捷組織與行內(nèi)各部室以及在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面都存在諸多矛盾，拔苗助長(zhǎng)，急功近利，既引發(fā)了行內(nèi)各部室的不滿，也因把敏捷異化為快速，造成產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量跟不上，生產(chǎn)事故頻發(fā)，給客戶帶來了不利影響，也為銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)埋下了隱患。
長(zhǎng)久以來，中小銀行習(xí)慣了跟著大行的腳步去走，也就是XX銀行做啥，我們就去對(duì)標(biāo)，從高管到一線員工，都會(huì)講“你看XX銀行是怎么做的，我們也怎么做”，但真正的落地于實(shí)踐時(shí)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，XX銀行能做起來，而自己家銀行卻做不起來，這里面有投入的問題、有人才的問題、有監(jiān)管政策的問題等等，但歸根結(jié)底，是不知道自己需要什么，更不知道自己的客戶需要什么。
科技是要通過賦能于業(yè)務(wù)來體現(xiàn)價(jià)值，不論是螞蟻金服還是京東數(shù)科，他們并不單純是科技公司，而是通過科技作用于業(yè)務(wù)，打造出產(chǎn)品，創(chuàng)新體驗(yàn)，用產(chǎn)品支撐場(chǎng)景，用場(chǎng)景服務(wù)客戶。如果業(yè)務(wù)沒有明確的方向，不懂客戶和市場(chǎng)的需求，也不知道自己需要提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，那么科技的價(jià)值就無從彰顯�？萍嫉膬r(jià)值要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和創(chuàng)新上，科技要和業(yè)務(wù)結(jié)合，科技賦能于業(yè)務(wù)，作用于市場(chǎng)，最終服務(wù)于客戶。
其實(shí)目前中小銀行的科技被動(dòng)響應(yīng)尚且能力不足。筆者曾多年參加中小銀行的信息科技監(jiān)管評(píng)級(jí)及現(xiàn)場(chǎng)檢查工作，目前中小銀行的科技人員比例、人員兼崗問題、人員流動(dòng)問題、信息科技風(fēng)險(xiǎn)治理、網(wǎng)絡(luò)安全、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等都非常薄弱，更不用說每年的系統(tǒng)運(yùn)維、軟硬件升級(jí)等方面，歷史欠賬非常多。
僅在科技人員方面，根據(jù)IDC對(duì)樣本的調(diào)研，大概有38%的區(qū)域性銀行，它的信息科技部門自有人員的數(shù)量是在100人以下的，100人到200人的區(qū)間大概有42%的區(qū)域性銀行，總體來看，其實(shí)區(qū)域性銀行的科技部門自有人才基本上都是在200人以下這樣一個(gè)規(guī)模。而建行的IT開發(fā)及運(yùn)營(yíng)人員就達(dá)到了27727人。而每家銀行，不論是大型銀行還是中小銀行，其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、二代支付系統(tǒng)、電子渠道、數(shù)整平臺(tái)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、外匯國(guó)結(jié)系統(tǒng)甚至是互聯(lián)網(wǎng)核心、網(wǎng)貸平臺(tái)等大大小小的系統(tǒng)起碼都要一百個(gè)以上，即便是借助互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司等外力，本行內(nèi)連支撐系統(tǒng)運(yùn)維的人員都不足，且不談科技引領(lǐng)，能達(dá)到科技支撐已是殊為不易。
再?gòu)耐度氲慕嵌葋砜�，因�(yàn)椴徽撌菤v史欠賬還是人員不足，歸根結(jié)底是沒錢的問題，也就是投入不足的問題�？萍纪度胫饕▋蓧K，一部分是現(xiàn)有的集中式架構(gòu)系統(tǒng)的優(yōu)化，另一部分是做一些IT戰(zhàn)略的支撐投入上。歷史欠賬比較多，為了達(dá)到監(jiān)管要求，傳統(tǒng)的一塊需要補(bǔ)欠賬，要投入。相應(yīng)的，新興的部分科技投入就必然要壓縮。而預(yù)算的總包，則源于利潤(rùn)，或者說盈利能力。
中小銀行的利潤(rùn)是有限的。僅從城商行的角度，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019年度凈利潤(rùn)在5億元以下的城商行就有43家，除去5家未披露數(shù)據(jù)的城商行，凈利潤(rùn)5億元下的城商行占比達(dá)到了三分之一。而每年的系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)用這種必須的開支，已經(jīng)需要數(shù)千萬，能拿出來給新興的科技投入又有多少呢
再加上今年突如其來的新冠疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)特別是小微企業(yè)的影響，連零售之王的招商銀行(600036,股吧)都在強(qiáng)調(diào)疫情對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生明顯沖擊，而廣大的中小銀行作為服務(wù)中小微企業(yè)的重要力量，其資產(chǎn)質(zhì)量更加難以想象，筆者曾在《后疫情時(shí)代下，中小銀行的“詩(shī)和遠(yuǎn)方”》一文中有過分析，不再贅述。
本就利潤(rùn)不高，資產(chǎn)質(zhì)量的惡化，進(jìn)一步侵蝕了利潤(rùn)，而中央今年要求銀行業(yè)讓利1.5萬億，中小銀行的經(jīng)營(yíng)更是難上加難。
同時(shí)嚴(yán)監(jiān)管新常態(tài)，今年是防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的收官之年，6月以來，一些中小銀行爆發(fā)了擠兌風(fēng)波，也有一些中小銀行開始了兼并重組，作為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)處置屬地責(zé)任的地方政府和監(jiān)管部門，也對(duì)屬地中小銀行的經(jīng)營(yíng)狀況格外關(guān)注，今年的“三三四十”回頭看工作中，尤其突出了對(duì)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的關(guān)注，中小銀行的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)更加難以開展，創(chuàng)造利潤(rùn)的空間更小。
再來看大行的科技投入，沒有對(duì)比就沒有傷害。從絕對(duì)數(shù)字來看，建行是科技資金投入最多的銀行，達(dá)到176.33億元；股份制銀行中，招行投入最多，達(dá)到93.61億元，較去年增長(zhǎng)43.97%。
大行和股份行每年動(dòng)輒數(shù)十億甚至上百億且每年都在增高的真金白銀的科技投入，可不是徒有虛名，是真正的在打基礎(chǔ)，奠定面向未來的科技架構(gòu)和平臺(tái)。中小銀行拿什么去比拼？數(shù)字化的進(jìn)程中，中小銀行與大型銀行之間的差距只會(huì)加速放大，馬太效應(yīng)只會(huì)愈發(fā)明顯。
中小銀行與大型銀行之間在科技基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)等方面本就存在差距，而隨著科技作用的強(qiáng)化，這種基礎(chǔ)的差距越來越大，而中小銀行如果不搞基礎(chǔ)只做應(yīng)用，注定是在沙子上建房子，難以持久，且蓋得越高，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)的價(jià)值不可替代也不可空缺，越到高處越難回頭，因?yàn)榛仡^已是萬丈懸崖，驚心動(dòng)魄。
即便是從應(yīng)用的角度來看，當(dāng)大型銀行都開始從線下經(jīng)營(yíng)向線上經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變時(shí)，中小銀行的功能線上化、業(yè)務(wù)線上化、產(chǎn)品線上化、服務(wù)線上化還沒完成，線上經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)二三類的電子賬戶，各行之間的互聯(lián)互通、互相認(rèn)證還沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，大行、股份行依然是抱團(tuán)取暖，不和中小銀行互通，盡管是以用戶為中心，但是沒有賬戶，如何經(jīng)營(yíng)？客戶為中心的理念尚且沒有實(shí)現(xiàn)，更何談?dòng)脩魹橹行哪�。因此，中小銀行線上經(jīng)營(yíng)也是舉步維艱，難有突破。
三、直面差距現(xiàn)實(shí)，專注區(qū)域市場(chǎng)，兼并重組或是選擇
必須承認(rèn)的是，數(shù)字化進(jìn)程中，銀行業(yè)加速分化，中小銀行與大型銀行之間的差距，正在被加速拉大。而中小銀行過去在區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，也正隨著金融科技對(duì)銀行業(yè)務(wù)的賦能，而日漸消失。比如，過去中小銀行在區(qū)域內(nèi)具有大行所無可比擬的網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，但隨著大型銀行通過金融科技的應(yīng)用，強(qiáng)化線上經(jīng)營(yíng)服務(wù)能力，有效解決了網(wǎng)點(diǎn)布局不夠下沉、觸達(dá)客戶“最后一公里”的問題，直接削弱了中小銀行在區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局比較全面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然，金融科技的發(fā)展是時(shí)代的趨勢(shì)，盡管數(shù)字化拉大了中小銀行與大型銀行之間的差距，加速了行業(yè)的馬太效應(yīng)，但中小銀行也必須直面這種挑戰(zhàn)，而不能當(dāng)鴕鳥。未來中小銀行或堅(jiān)守本地，吃透區(qū)域市場(chǎng)，占牢區(qū)域份額，就如同臺(tái)州銀行等小微銀行一樣，把線下做強(qiáng)，或選擇兼并重組的模式，通過重組做大規(guī)模，增強(qiáng)資本實(shí)力，如攀枝花商業(yè)銀行與涼山州商業(yè)銀行合并組建的四川銀行。但相比而言，臺(tái)州銀行、泰隆銀行和常熟銀行(601128,股吧)等小微銀行的發(fā)展模式，其實(shí)很難復(fù)制，或者說，很難短時(shí)間建立起這種經(jīng)過錘煉的市場(chǎng)鐵軍以及與之相伴的吃苦文化，這種隊(duì)伍的培養(yǎng)和文化的塑造，絕非朝夕之功，是臺(tái)州泰隆等銀行在幾十年創(chuàng)業(yè)歷程中所孕育而生的，簡(jiǎn)單的復(fù)制，只能達(dá)到形似而非神似。
而兼并重組的典型案例，如中原銀行，作為傳統(tǒng)銀行的后起之秀，在2014年成立后，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì)資本、深度市場(chǎng)化機(jī)制等，立足“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做特色、創(chuàng)新業(yè)務(wù)找突破、未來銀行求領(lǐng)先”三大發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展“上網(wǎng)下鄉(xiāng)”，取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展成果。于2017年7月19日，在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，刷新了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)從成立到H股上市的最快紀(jì)錄。中原銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面已然成為中小銀行的領(lǐng)軍銀行。
銀行業(yè)仍是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，兼并重組或是中小銀行快速擴(kuò)大規(guī)模、夯實(shí)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的最有效手段。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰是必然，但中小銀行還是要正視這種數(shù)字化所帶來的日益放大的差距和加速的馬太效應(yīng)，努力在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，避免出局。
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