編者按
7月3日，《經(jīng)濟(jì)日報》刊發(fā)了人民銀行黨委書記、銀保監(jiān)會主席郭樹清的文章《完善公司治理是金融企業(yè)改革的重中之重》，完善公司治理是金融企業(yè)深化改革、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的首要任務(wù)。2016年國家主席習(xí)近平在二十國集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人杭州峰會上明確支持經(jīng)合組織公司治理原則和中小企業(yè)融資高級原則。為了深化對金融企業(yè)公司治理的理解和認(rèn)識，本刊編輯部策劃“持續(xù)完善金融企業(yè)公司治理”專題，約請人民銀行和監(jiān)管機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)以及專家學(xué)者多角度、全方位對如何完善金融企業(yè)公司治理進(jìn)行深入分析。
作者｜高明華「北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任」
文章｜《中國金融》2020年第15期
金融企業(yè)通常包括銀行、保險、證券、基金、信托等企業(yè)類型，由于金融企業(yè)利益相關(guān)者的特殊性，金融企業(yè)發(fā)生風(fēng)險在較大程度上可能會發(fā)展成為系統(tǒng)性風(fēng)險，其對經(jīng)濟(jì)造成的負(fù)外部性遠(yuǎn)大于非金融企業(yè)，因此，很多國家和國際組織（如巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、世界銀行等）都非常重視金融企業(yè)的風(fēng)險防范，而加強(qiáng)金融企業(yè)公司治理被視為防范金融企業(yè)風(fēng)險的重要制度安排。在公司治理中，董事會獨(dú)立性又是核心所在。
金融企業(yè)董事會代表誰：利益相關(guān)者的特殊性
在我國企業(yè)中，由于董事會中大股東代表經(jīng)常占多數(shù)，或者擁有多數(shù)的發(fā)言權(quán)，因此，董事會經(jīng)常被認(rèn)為是大股東利益的代表。顯然這是一種錯誤的認(rèn)識。在規(guī)范的公司治理意義上，董事會應(yīng)該代表整個公司，而不是代表某個或某類股東。20世紀(jì)90年代以后，公司治理的利益相關(guān)者價值觀被普遍被認(rèn)可，而取代傳統(tǒng)的單純的股東利益價值觀，這被認(rèn)為是公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要制度保障。2019年8月19日，美國“商業(yè)圓桌會議”（Business Roundtable）發(fā)表宣言《公司的目的》，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要更重視履行對社會的責(zé)任，不再獨(dú)尊股東利益。這項(xiàng)宣言已經(jīng)獲得美國188位頂尖企業(yè)CEO的聯(lián)合簽署。近些年普遍流行的ESG（環(huán)境保護(hù)、社會責(zé)任、公司治理）評價同樣強(qiáng)調(diào)企業(yè)要對更多的利益相關(guān)者負(fù)起責(zé)任來。顯然，作為公司戰(zhàn)略決策主體的董事會，盡管它是股東選舉產(chǎn)生的，但基于公司可持續(xù)發(fā)展的考慮，也是從全體股東的長遠(yuǎn)利益著想，必須獨(dú)立于股東單一利益考慮，要考慮更多的利益相關(guān)者，包括股東、員工（含高管）、債權(quán)人、供應(yīng)商、客戶、消費(fèi)者、社會居民等。
金融企業(yè)由于其利益相關(guān)者的特殊性，更應(yīng)高度關(guān)注利益相關(guān)者的利益。以商業(yè)銀行為例，銀行與一般企業(yè)最顯著的不同在于商業(yè)銀行資本結(jié)構(gòu)的特殊性。商業(yè)銀行的資金大部分來自儲戶的存款，其自身所擁有的資本金所占比重卻較低。儲戶作為債權(quán)人，非常分散，人數(shù)規(guī)模龐大，且不具備信息優(yōu)勢，使得在一般企業(yè)中能夠發(fā)揮很大作用的債權(quán)人治理在商業(yè)銀行中的作用卻微乎其微。盡管在出現(xiàn)流動性不足時，銀行可以通過吸收新的存款來解決，但這并不代表銀行運(yùn)行是穩(wěn)健的，在貌似穩(wěn)健的背后可能隱藏著實(shí)際上的虧損。一旦虧損達(dá)到一定程度，就可能導(dǎo)致系統(tǒng)性恐慌，進(jìn)而影響金融穩(wěn)定。銀行董事會作為銀行的戰(zhàn)略決策者，如果拘泥于董事會是股東利益代表的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那么儲戶的權(quán)益就會被忽略，潛藏發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的可能。因此，銀行董事會在決策時必須高度注重儲戶權(quán)益的保護(hù)，避免資本運(yùn)營的道德風(fēng)險，使銀行保持適當(dāng)?shù)母軛U比率、適度的風(fēng)險程度、足夠的清償能力，以使銀行運(yùn)行足夠穩(wěn)健。
其他金融企業(yè)也各有其特殊性。譬如，基金公司的基金持有人對基金管理人的委托投資中，單一分散的基金持有人的監(jiān)督職能極易缺失；再如，保險公司投保人難以了解公司信息，無權(quán)參與公司決策，導(dǎo)致投保容易理賠難。因此，金融企業(yè)董事會必須認(rèn)識到這些特殊性，從利益相關(guān)者角度來謀劃決策，規(guī)劃發(fā)展。
金融企業(yè)董事會的核心職責(zé)
按照國際通行的公司治理準(zhǔn)則，董事會有兩項(xiàng)職責(zé)：一是公司的戰(zhàn)略決策，二是對經(jīng)理層進(jìn)行有效監(jiān)督。但我國企業(yè)的董事會只有第一項(xiàng)職責(zé)，第二項(xiàng)職責(zé)則屬監(jiān)事會，但由于監(jiān)事會不參與決策，不對決策承擔(dān)責(zé)任，因此其監(jiān)督效力很不理想。
其中，選擇、評價和激勵CEO是董事會最核心的戰(zhàn)略決策，因?yàn)镃EO被視為企業(yè)發(fā)展的靈魂。而我國把董事長作為企業(yè)最高管理者是對公司治理的誤解，董事長的準(zhǔn)確定位是董事會的召集人，并與其他董事一起負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略決策的制定。
根據(jù)公司治理的基本規(guī)范，CEO要能夠起到靈魂作用，必須具備幾個前提：董事會要能夠選聘到高能力、重誠信的CEO；在CEO遵紀(jì)守法，并且沒有背離董事會戰(zhàn)略決策方向的前提下，董事會要尊重CEO獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)力，不能隨意干預(yù)，包括不干預(yù)CEO對下屬管理人員的聘用；董事會要履行監(jiān)督職責(zé)，根據(jù)對CEO貢獻(xiàn)的客觀評估，給予其市場化的足夠激勵。
對于金融企業(yè)，盡管有特殊性，但其董事會在選擇、評價和激勵CEO方面并無根本性不同。通常，CEO由董事會提名委員會提名，并最終由董事會決策是否聘用；一旦聘用，則與董事會簽訂契約，契約的重要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)董事會確定的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此獲得薪酬。薪酬委員會負(fù)責(zé)CEO聘用后的業(yè)績評價，并據(jù)此確定CEO應(yīng)該獲得的實(shí)際薪酬。如果不能達(dá)到董事會的戰(zhàn)略目標(biāo)，則不僅薪酬降低甚至無薪酬，還有很大可能被解聘。
對于金融企業(yè)，提名委員會提名的CEO人選除了滿足能力和忠誠條件外，還應(yīng)符合如下要求：對金融企業(yè)利益相關(guān)者的特點(diǎn)有全面的認(rèn)知，具有很強(qiáng)的社會責(zé)任感，能夠均衡處理利益相關(guān)者之間的關(guān)系：對金融企業(yè)風(fēng)險的系統(tǒng)性有清醒的認(rèn)識，有很強(qiáng)的風(fēng)險意識，能夠避免資本逐利性而產(chǎn)生的道德風(fēng)險；熟悉和注重金融企業(yè)的內(nèi)部控制，尤其是財(cái)務(wù)控制，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營；了解金融企業(yè)的國際公司治理準(zhǔn)則，并能夠結(jié)合國情有效實(shí)施，以使企業(yè)融入全球化金融體系；全面了解政府對金融企業(yè)特殊的監(jiān)管制度和政策，保證企業(yè)合規(guī)運(yùn)行。
那么，如何選擇到符合上述要求的CEO人才，并充分發(fā)揮其最大潛能？答案在于提名委員會和薪酬委員會的高度獨(dú)立性。提名委員會不獨(dú)立，提名的CEO人選就可能出現(xiàn)迎合、唯親、隨意、不切合金融企業(yè)實(shí)際等現(xiàn)象；薪酬委員會不獨(dú)立，則對CEO的評價就不可能客觀，高估或低估CEO貢獻(xiàn)，影響CEO能力的發(fā)揮。
實(shí)現(xiàn)董事會中提名委員會和薪酬委員會的獨(dú)立性，需要董事會中有足夠多的獨(dú)立董事。例如，美國公司的獨(dú)立董事占比大都在三分之二甚至五分之四以上，很多公司只有1名執(zhí)行董事（一般是CEO）。從發(fā)達(dá)國家公司治理的經(jīng)驗(yàn)看，提名委員會和薪酬委員會中獨(dú)立董事要達(dá)到一半以上，有的國家甚至要求100%。另外，還有其他專門委員會也要求有足夠比例的獨(dú)立董事，比如審計(jì)委員會，一般要求全部由獨(dú)立董事組成，這進(jìn)一步增加了對獨(dú)立董事人數(shù)的需求。而我國對上市公司獨(dú)立董事比例的要求是三分之一，這無疑很難保證董事會的獨(dú)立性。而我國金融業(yè)上市公司董事會中獨(dú)立董事占比達(dá)到一半的公司比例很低，2018年只有5.81%。盡管金融業(yè)上市公司提名委員會和薪酬委員會中獨(dú)立董事占比達(dá)到一半的公司比例都遠(yuǎn)高于非金融企業(yè)，但仍嚴(yán)重偏低，2018年還未達(dá)到60%。不難想象，在很多金融企業(yè)，兩個委員會連同其他要求具有高度獨(dú)立性的專業(yè)委員會（如審計(jì)委員會、風(fēng)險控制委員會），其中的獨(dú)立董事恐怕大都是重合的，有的甚至是不專業(yè)的，盡管看起來很獨(dú)立，但它們發(fā)揮的作用會打很大的折扣。
董事會獨(dú)立性直接影響著董事會治理的效率。盡管我國金融業(yè)上市公司的董事會治理水平近幾年連續(xù)上升，且高于非金融業(yè)上市公司，但仍處于較低水平上，需要加快改進(jìn)步伐。
以商業(yè)銀行為例。我國上市商業(yè)銀行董事會規(guī)模在11～17人，獨(dú)立董事最多6人，占比都是剛剛滿足證監(jiān)會對獨(dú)立董事占比三分之一的基本要求，沒有主動增加獨(dú)立董事人數(shù)的銀行。各銀行基本上都設(shè)立了審計(jì)、提名、薪酬、風(fēng)險控制等需要高度獨(dú)立的董事會專門委員會，但由于獨(dú)立董事人數(shù)所限，大都存在人員高度重復(fù)，以及執(zhí)行董事或外部非獨(dú)立董事（非執(zhí)行董事）主導(dǎo)委員會的問題。董事長基本上都是執(zhí)行董事，其職責(zé)存在錯位，意味著行長的獨(dú)立性較差，難以發(fā)揮其最大化潛能。2015～2018年，上市銀行的董事會治理指數(shù)分別是49.86分、53.02分、54.24分和57.11分，盡管呈上升趨勢，但仍很不理想。
保證金融企業(yè)董事會獨(dú)立性的制度安排
公司治理的真諦是契約和合規(guī)，現(xiàn)代公司是契約的連接，而契約又依賴于一系列嚴(yán)肅而公正的規(guī)則。尊重契約和規(guī)則，就會降低委托代理成本，減少代理沖突和道德風(fēng)險，從而為企業(yè)發(fā)展提供寬松的治理環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入持久的動力。
董事會是公司治理的核心，但成為核心的前提是其具有高度獨(dú)立性。董事會是公司治理的核心，并不意味著董事會對于公司任何事務(wù)都有管理的權(quán)力，其與股東、高管等利益主體有著清晰的權(quán)力邊界，相互之間不可逾越。
為實(shí)現(xiàn)董事會的獨(dú)立性，應(yīng)該著眼于以下三方面的制度安排。
第一，要切斷控制權(quán)對股權(quán)的過度依存關(guān)系，避免大股東或最終控制人對董事會的過度干預(yù)。對董事會控制權(quán)的爭奪是包括金融企業(yè)在內(nèi)的我國很多企業(yè)一直存在的嚴(yán)峻問題，這種爭奪直接影響著企業(yè)的正常經(jīng)營。董事會一般由執(zhí)行董事、外部非獨(dú)立董事（非執(zhí)行董事）和獨(dú)立董事構(gòu)成，其中執(zhí)行董事和外部非獨(dú)立董事大都是股東董事，或是由股東委派的董事。而能夠派出董事的股東基本上都是持股比例較高的股東（一般是前十大股東）。盡管小股東也可以通過累積投票來選出自己的代表進(jìn)入董事會，但由于我國累積投票并不具有強(qiáng)制性，因此，采用累積投票的公司并不多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年我國上市公司中采用累積投票的公司僅有35.79%，其中金融企業(yè)為22.09%，低于非金融企業(yè)的36.13%。即使是采用累積投票的公司，形式化也比較突出。由于按股權(quán)比例委派董事，于是，董事大都來源于大股東，尤其是最大股東。而且，由于一致行動人的存在，表面上分散于多個股東的董事選擇權(quán)，最終也往往集中于一個最終控制人。結(jié)果是，大股東或最終控制人控制董事會就成為一種常態(tài)。
由于監(jiān)管和法律制度的不健全，違法成本很低，大股東或最終控制人控制董事會導(dǎo)致董事會不獨(dú)立，董事會不獨(dú)立又導(dǎo)致高管層不獨(dú)立，高管層聽命于大股東或最終控制人，因此，內(nèi)幕交易、不正常關(guān)聯(lián)交易，低價進(jìn)入高價變現(xiàn)，轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)的可能性大增，最終可能引發(fā)企業(yè)資金鏈斷裂，對中小投資者造成嚴(yán)重?fù)p害。近些年發(fā)生的多起金融風(fēng)險事件，如安邦系、明天系等，均與這種大股東過度控制存在密切關(guān)系。
因此，有必要借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，通過制度安排尤其是法律制度安排，切斷股權(quán)與控制權(quán)的過度關(guān)聯(lián)，盡最大可能減少甚至消除大股東或最終控制人對董事會的干擾，以保證董事會的獨(dú)立運(yùn)作。
第二，董事會中獨(dú)立董事占比應(yīng)該至少一半，并應(yīng)從職業(yè)化經(jīng)理人市場選聘，同時建立責(zé)任制度。如前所述，金融企業(yè)董事會中獨(dú)立董事基本上都恰好滿足證監(jiān)會最低三分之一的要求，而金融企業(yè)董事會又大都設(shè)立了審計(jì)委員會、提名委員會、薪酬委員會和風(fēng)險控制委員會，這些委員會對于金融企業(yè)非常必要，但要發(fā)揮作用，必須保證這些委員會的高度獨(dú)立性，而實(shí)現(xiàn)高度獨(dú)立性則必須保證獨(dú)立董事在其中的占比至少一半，甚至更高，而現(xiàn)實(shí)中的獨(dú)立董事人數(shù)無法滿足獨(dú)立性以及相應(yīng)的專業(yè)性，因此，提高董事會中獨(dú)立董事的占比對于金融企業(yè)來說就尤為重要。
但是，僅僅提高董事會中的獨(dú)立董事占比是不夠的，這只是滿足了獨(dú)立董事形式上的獨(dú)立性，更重要的是要求獨(dú)立董事必須具有事實(shí)上的獨(dú)立性，即實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事在決策和監(jiān)督行為上的獨(dú)立性。如果沒有后者，那么獨(dú)立董事就只是被動舉手的附庸和工具。
為此，一方面，必須建立明確的獨(dú)立董事行為責(zé)任制度，就獨(dú)立董事在決策和監(jiān)督方面的行為，包括調(diào)研、溝通、撰寫決策可行性報告、參加董事會現(xiàn)場會議、發(fā)言、投票等行為，形成備忘錄，一旦發(fā)現(xiàn)在決策和監(jiān)督上存在錯誤、失誤，給公司造成損失，則通過備忘錄來明晰每個獨(dú)立董事的責(zé)任和責(zé)任大小，并給予對應(yīng)的、有威懾力的民事、刑事和行政處罰。另一方面，積極推動透明化的、職業(yè)化的經(jīng)理人市場建設(shè)，使更多的獨(dú)立董事來自這樣的市場。透明化，可以保證獨(dú)立董事的忠誠；職業(yè)化，可以保證獨(dú)立董事才能的專用性。需要說明的是，職業(yè)化不是指獨(dú)立董事是專職董事，而是指他們的才能是專用性資產(chǎn)，資產(chǎn)的專用性使得他們的退路收窄。他們更多的是其他公司現(xiàn)任的、有成就的高管，將被聘為獨(dú)立董事視為一種聲譽(yù)，從而產(chǎn)生聲譽(yù)激勵，同時也是一種聲譽(yù)約束。
第三，董事長應(yīng)回歸本位，同時尊重CEO的獨(dú)立性。在發(fā)達(dá)國家，董事長由獨(dú)立董事?lián)问浅B(tài)，而在我國，董事長不僅被確定為公司的一把手，而且往往由大股東選派，并擔(dān)任執(zhí)行董事，由此使董事會完全受控于大股東或最終控制人，這也是導(dǎo)致董事會不獨(dú)立的重要因素。
前文提及，董事長的準(zhǔn)確定位是董事會的召集人，也就是說，董事長并沒有超越其他董事的特別權(quán)力。董事長不是某個股東委派來擔(dān)任此職的，而是股東大會選舉產(chǎn)生董事會后，由所有董事推舉產(chǎn)生。有的國家，董事長甚至可以輪換，這正是基于董事長作為董事會召集人的定位。
近幾年已有企業(yè)認(rèn)識到董事長由大股東派出并作為公司一把手的弊端，開始嘗試推舉獨(dú)立董事?lián)味麻L，但為數(shù)極少。據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，2015年有11家，占樣本的0.41%；2016年有8家，占樣本的0.28%；2017年有22家，占樣本的0.70%；2018年有11家，占樣本的0.32%。但這些公司中均沒有金融企業(yè)�，F(xiàn)有個別國有銀行的董事長由非執(zhí)行董事?lián)�，這有一定進(jìn)步，但這里的非執(zhí)行董事不是獨(dú)立董事，而是大股東的代表，所以進(jìn)步有限。
也許由于金融企業(yè)風(fēng)險的系統(tǒng)性，加之金融企業(yè)中國有企業(yè)居多，有人擔(dān)心由獨(dú)立董事?lián)味麻L會加劇風(fēng)險，并可能造成國資流失。這種擔(dān)心有一定道理，但只要獎懲制度和責(zé)任制度到位，這種情況完全可以避免。而且，還可以消除中小投資者對被侵害的擔(dān)憂。
在董事長回歸本位的同時，尊重CEO的獨(dú)立性勢所必然。在很大程度上，一個企業(yè)的發(fā)展成效取決于CEO最大潛能的發(fā)揮，以及其對企業(yè)的忠誠度。CEO的忠誠依賴于透明的、職業(yè)化的經(jīng)理人市場，CEO最大化潛能的發(fā)揮則取決于獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)。不過，這種獨(dú)立性有兩個約束條件：一是遵紀(jì)守法，二是服從董事會的戰(zhàn)略決策。在兩個約束條件下，其經(jīng)營權(quán)可以無限大。但由于多年來董事長作為一把手的思維慣性，使得CEO的潛能難以得到充分發(fā)揮。根據(jù)我們對CEO能力的評價，2015～2018年，上市的金融企業(yè)和非金融企業(yè)的CEO能力指數(shù)分別只有29.18分和34.15分、30.77分和30.69分、28.43分和29.81分、28.89分和30.73分，除了2016年金融企業(yè)和非金融企業(yè)的CEO能力指數(shù)基本持平外，其他三個年份金融企業(yè)的CEO能力指數(shù)都低于非金融企業(yè)，且都處于很低的水平，這與CEO缺乏獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)有密切關(guān)系，這是需要引起反思的�！�
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