銀行與企業(yè)需共融共存，這不僅是銀行的社會責(zé)任，更是一種正常的商業(yè)邏輯。
近年來，金融開放明顯提速。外資銀行已經(jīng)深深融入中國經(jīng)濟金融改革發(fā)展過程，成為中國經(jīng)濟金融，特別是銀行業(yè)重要的有機組成部分。新一輪金融對外開放舉措穩(wěn)步推進，其總體原則是實施內(nèi)外資一致原則，包括此前的取消外資入股中資金融機構(gòu)股比限制、擴大外資銀行業(yè)務(wù)范圍、放寬外資銀行設(shè)立機構(gòu)條件等。
“作為金融市場的重要參與者，在金融開放提速，市場空間進一步擴大的背景下, 外資銀行迎來的機遇是顯而易見的。”富邦華一銀行有限公司董事長馬立新認(rèn)為，當(dāng)下金融擴大開放具體體現(xiàn)在“廣度”和“深度”兩個層面。在廣度上，既有機構(gòu)層面的擴大開放，也有業(yè)務(wù)上的深化開放。除銀行外，證券、保險也進一步開放；在深度上，是放開外資的股比限制，并在金融市場開放有新的突破。
2020年，疫情席卷全球?qū)嶓w經(jīng)濟和金融市場，卻并未打亂金融業(yè)開放的節(jié)奏。人民銀行和監(jiān)管部門亦強調(diào)，繼續(xù)落實好已宣布的金融開放措施，已宣布的金融開放措施將加快推進，吸引更多外資和民營金融機構(gòu)進入中國市場。
馬立新談及自己對銀行業(yè)的大局觀，他認(rèn)為，銀行業(yè)雖然在金融業(yè)的范疇內(nèi)，但卻是離實體經(jīng)濟最近的行業(yè)，肩負著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的重擔(dān)�！般y行與企業(yè)需共融共存，這不僅是銀行的社會責(zé)任，更是一種正常的商業(yè)邏輯�！�
差異化是銀行業(yè)共同戰(zhàn)略
2018年以來，國務(wù)院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會和銀保監(jiān)會等推出了一系列擴大金融開放措施，共批準(zhǔn)外資銀行和保險公司來華設(shè)立了近100家各類機構(gòu)。一系列金融擴大開放政策也明確了外資銀行“國民待遇+負面清單”的原則，進一步降低了外資金融機構(gòu)在華經(jīng)營的準(zhǔn)入門檻和業(yè)務(wù)限制。
馬立新表示，臺資銀行是所有外資銀行中機構(gòu)數(shù)量最多的，因此金融開放政策對臺資銀行的普惠度很大。
數(shù)據(jù)顯示，截至2020年二季度末，14家臺資銀行在大陸地區(qū)設(shè)立5家法人銀行（下設(shè)24家分行、22家支行）、8家設(shè)立母行直屬分行及代表處（下設(shè)24家分行、8家支行和2家代表處）、1家單獨設(shè)立代表處。富邦華一作為14家臺資銀行之一，是截至目前大陸第一家全牌照運營的臺資銀行，同時也是大陸規(guī)模最大、服務(wù)網(wǎng)點最多的臺資銀行。
富邦華一的前身華一銀行是首家由海峽兩岸共同出資組建的商業(yè)銀行，1997年6月，在上海浦東新區(qū)正式開業(yè)。2016年10月，富邦華一正式成為富邦金控旗下全資子公司。
2001年~2006年中國大陸加速開放，加入世貿(mào)組織后逐步開放了人民幣業(yè)務(wù)的限制，于2003年提升了外資持股比例上限，大量外資也在此期間紛紛參股本土銀行。
但是，由于臺資銀行營業(yè)性機構(gòu)正式進入大陸的時間與其他外資銀行相比較遲，并沒有享受到本世紀(jì)初中國大陸加入世貿(mào)組織后第一個金融開放提速期的福利�！耙虼耍_資銀行要緊緊抓住第二波金融開放的提速期，加快業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)能力提升。”馬立新表示。
值得注意的是，不同于其他外資銀行，臺資銀行的母公司多為金融控股公司，金融開放對臺資銀行而言，更意味著同一母公司下的銀行、證券、保險等多條主線都擁有了分享開放提速的機會。
馬立新直言，對富邦華一而言，金融開放進一步增強了集團對于大陸發(fā)展戰(zhàn)略的信心，同時也使集團對大陸市場有更多的期待和更多的投入。
談及外資銀行在華發(fā)展道路，多家外資行都曾表示要發(fā)揮自身優(yōu)勢，找準(zhǔn)自身定位，走出差異化個性化發(fā)展之路。馬立新也表示，銀行的差異化是共同的戰(zhàn)略，“一直以來大家都在做差異化，這其中有延續(xù)也有突破�！倍话钊A一作為臺資銀行的差異化，體現(xiàn)在以廣大臺商為中心，為臺資企業(yè)提供支持，同時致力于為本地中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)和金融產(chǎn)品上。
“有臺商的地方就有我們的服務(wù)，我們要做臺商的首選銀行，同時助力中國大陸實體經(jīng)濟發(fā)展�！� 立足于 “服務(wù)臺商，服務(wù)大陸實體經(jīng)濟”兩個本源，馬立新提出三大服務(wù)主線。
首先，是圍繞著臺商的上下游產(chǎn)業(yè)鏈做好文章。“圍繞臺商在大陸的主要優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，如電子信息、食品等產(chǎn)業(yè)，利用富邦華一網(wǎng)點優(yōu)勢和牌照優(yōu)勢為臺商產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供精準(zhǔn)服務(wù)�！�
由于許多臺商從1990年開始進入大陸，不少已經(jīng)完成從南到北、橫向縱深的產(chǎn)業(yè)布局，因此富邦華一的第二條主線是圍繞臺商產(chǎn)業(yè)布局，鞏固和擴大本土化基礎(chǔ)，同時，為企業(yè)規(guī)劃東盟的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
“針對臺商入駐大陸較早、業(yè)務(wù)版圖較成熟的特點，我們需要把服務(wù)做得更深，也更精細化.”馬立新認(rèn)為，這其中還有很大的空間可以挖掘。
首先，要進一步擴大臺商客戶群體和臺商服務(wù)的覆蓋面。不論是集團化的“有根”臺商，還是本地化的“無根臺商”，都是富邦華一重點關(guān)注的臺商客戶群。
此外，還要解決臺商的痛點，進一步增加臺商服務(wù)的黏性�！皩ε_商和臺胞而言，在大陸開戶、申請信用卡依舊是痛點。”馬立新表示，由于主要的信用記錄不在大陸，開戶及授信和融資都會有一定影響。
實際上，對于外資行而言，在華的對公業(yè)務(wù)積累了大量的企業(yè)客戶，因此往往會專注于對公和投行業(yè)務(wù)。相較而言，提升本土的零售業(yè)務(wù)往往會耗費較多成本，且零售業(yè)務(wù)在中資銀行中已然競爭激烈，考慮到綜合成本投入和產(chǎn)出比，突圍零售并非外資行首選。
然而就在去年5月，富邦華一銀行獲得中國銀保監(jiān)會上海監(jiān)管局批準(zhǔn)籌建信用卡業(yè)務(wù)，成為大陸第一家獲批信用卡業(yè)務(wù)的臺資銀行。馬立新提出的第三條主線，正是結(jié)合富邦華一在公司金融和零售金融的優(yōu)勢，給予臺商臺胞綜合性金融服務(wù)。開通信用卡業(yè)務(wù)，為銀行在零售金融的行業(yè)優(yōu)勢再添新“兵”。
馬立新進一步表示，服務(wù)臺商的同時，扎根本地化，為實體經(jīng)濟提供動能是外資銀行必行之舉�！霸诮柚幕嗤ā⒄Z言相同的天然稟賦的同時，集團還聘用了來自于本地監(jiān)管部門和中資銀行的高級管理人員，加上本地經(jīng)驗豐富的臺籍高管人員，構(gòu)成了本地化的一個管理團隊�！�
以馬立新為例，在加入富邦華一前他長期從事銀行業(yè)監(jiān)管，具有三十一年豐富的監(jiān)管經(jīng)驗。他表示，對個人而言，加入富邦華一，實現(xiàn)了從政府部門到商業(yè)機構(gòu)、從監(jiān)管者到被監(jiān)管者、從地方管理部門到服務(wù)亞洲一流金融機構(gòu)的三個轉(zhuǎn)變，是個人職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)變。
他坦言，富邦華一的目標(biāo)是將自己打造成最接地氣的外資銀行。“可以看到，對于臺資銀行而言還有許多空白的領(lǐng)域，在紅海之中仍有藍海。為做到臺商的首選銀行和最接地氣的外資銀行，我們?nèi)孕枰优陀眯摹！?/P>
共存共融、唇齒相依
新冠疫情對經(jīng)濟的打擊之下，政府推出了“以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進”的新發(fā)展格局。與此同時，國務(wù)院部署引導(dǎo)金融機構(gòu)進一步向企業(yè)合理讓利助力穩(wěn)住經(jīng)濟基本盤，要求加快降費政策落地見效為市場主體減負，明確要推動金融系統(tǒng)全年向企業(yè)合理讓利1.5萬億元。
受此影響，國有大行披露的上半年業(yè)績均不理想，工農(nóng)中建交幾大銀行上半年歸母凈利潤同比下滑皆超過10%。同理，商業(yè)銀行也業(yè)績慘淡，上半年累計實現(xiàn)凈利潤同比下降9.4%。據(jù)銀保監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，上半年商業(yè)銀行不良貸款余額2.74萬億元，較上季末增加1243億元；幾大國有銀行的不良貸款率與一季度末數(shù)據(jù)相比均有所上升。對此，市場不免有些擔(dān)憂。
馬立新對此持不同看法，他認(rèn)為銀行業(yè)與實體經(jīng)濟是共存共融、休戚相關(guān)的關(guān)系，通過合理讓利對困難企業(yè)進行紓困，助力其渡過難關(guān)，從長遠來說也是幫助銀行自己。
在國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際互相促進的雙循環(huán)模式下，每一個行業(yè)都需要參與到雙循環(huán)之中。馬立新分析稱，銀行是為經(jīng)濟提供血液，同時連接供應(yīng)端和需求端的主體，它的產(chǎn)業(yè)輻射面和產(chǎn)業(yè)影響面比其他的行業(yè)要強得多，這決定了銀行業(yè)在支持新發(fā)展格局中將起到重要作用。
正因為銀行和實體經(jīng)濟高度相關(guān)，馬立新認(rèn)為在經(jīng)濟較好時，銀行業(yè)日子“好過”；經(jīng)濟放緩時，銀行業(yè)也會遇到困難�！坝龅浇�(jīng)濟困難時銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟讓利是很正常的事，我不認(rèn)為它僅是一種社會責(zé)任，更是一種幫人就是幫己的商業(yè)邏輯。”
“疫情對于經(jīng)濟和金融業(yè)而言有負面影響，但長遠看影響也有正面的。”短期來看，對于經(jīng)濟增速的負面沖擊必然產(chǎn)生，但長期來看，刨除現(xiàn)階段應(yīng)急性的變化，中國經(jīng)濟增長的長期邏輯并沒有發(fā)生改變。
至于正面影響，疫情之下，銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型變得水到渠成，大部分銀行都主動求變，通過業(yè)務(wù)模式優(yōu)化對沖疫情風(fēng)險。2020年上半年，全國已有1332家銀行網(wǎng)點終止?fàn)I業(yè)，智能化、5G成為銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型主線。
當(dāng)企業(yè)遇到困難需要支持時，銀行的前、中、后臺是否能夠快速做出判斷，完成服務(wù)的供給�！般y行迫切需要形成完整體系的智能化設(shè)計，才能在危機時形成快速的鏈條式的反應(yīng)。”馬立新指出，這是對銀行業(yè)反應(yīng)能力的一次重大考驗。銀行業(yè)意識到，智能化不再能止步于某一個層面，更需要從營銷智能化、中臺風(fēng)控智能化和后臺支持智能化來提升全面服務(wù)能力。
除此之外，馬立新認(rèn)為，對于經(jīng)濟和銀行業(yè)而言，這還是一次全面的壓力測試，對銀行有正向的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化的導(dǎo)向作用�！皻v史上每一次危機為銀行業(yè)提供了豐富數(shù)據(jù)和管理模型，可以更加清醒認(rèn)識到哪些行業(yè)和部門是脆弱的，幫助提高違約反應(yīng)敏感度，提升風(fēng)控能力，改善糾錯能力。”
因此，危機之下，銀行不僅需要為實體經(jīng)濟讓利，還要更加審慎地去應(yīng)對未來的風(fēng)險，充分計提風(fēng)險撥備，加大不良貸款處置，做實利潤，并嚴(yán)控增量風(fēng)險�！安徽撌峭赓Y銀行還是本地銀行，與企業(yè)都應(yīng)該是共存共融、唇齒相依的關(guān)系，這是銀行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石�！瘪R立新稱。
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