砥礪理念，創(chuàng)新發(fā)展，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與再造
——廊坊銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐與經(jīng)驗
廊坊銀行董事長 邵麗萍
大家好：
我是廊坊銀行董事長邵麗萍。廊坊銀行是廊坊市政府發(fā)起成立的國資參股銀行，一直以“服務(wù)國家戰(zhàn)略、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟、服務(wù)人民群眾”為使命，目前總資產(chǎn)將近2400億元，存款余額1781億元，客戶總數(shù)超過1000萬，綜合實力位居世界銀行業(yè)500強第358位、河北省11家城商行前3位。很高興有機會與大家分享一點銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗和教訓，希望能對大家有所鏡鑒。
廊坊銀行 數(shù)字化轉(zhuǎn)型
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為銀行業(yè)破局重生的必然選擇，新冠疫情更加速了這一趨勢。疫情催生了“宅經(jīng)濟”“零接觸”，特別是疫情期間中老年群體也主動線上化，正在動搖傳統(tǒng)銀行，尤其中小銀行的根基。所以，這幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼。2020年中國銀行(3.030, -0.01, -0.33%)業(yè)金融科技投入超過2000億元，增幅達20%，尤其工、農(nóng)、中、建等大行的科技投入增幅甚至超過了40%。同時，在科技人才市場上，幾家大行也都以“收割機”著稱，可見大家對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)著與熱切。
廊坊銀行過去幾年，身處時代大潮之中，也一直在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索，并且取得了一定成效�？傮w看，廊坊銀行最近五年科技投入占營收的比例均在4%以上，高于行業(yè)平均水平，并初步建立起相對規(guī)范的數(shù)據(jù)及科技治理體系，引進了大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)，鍛煉了一支有經(jīng)驗的科技隊伍，在一些互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上也取得了一定的成績。接下來我將本行的近幾年轉(zhuǎn)型實踐與大家分享一下。
第一點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要管理團隊的戰(zhàn)略眼光。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全新的變革，既沒有成熟的理論，也沒有公認的模式，大家都在“無人區(qū)”探索，所以，作為管理團隊，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認識、戰(zhàn)略布局、執(zhí)行力等都非常重要。廊坊銀行向來具有創(chuàng)新基因，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面也一直是孜孜以求。我2014年到廊坊銀行任行長，2015年就上線了城商行中少有的直銷銀行，2016年聘請微眾銀行核心系統(tǒng)開發(fā)團隊，上線了當時最新理念下的新核心系統(tǒng)，2017年與瀚德合作成立創(chuàng)新工場等。
特別值得與大家分享的是，2016年底我行就開發(fā)上線的互聯(lián)網(wǎng)核心系統(tǒng)。這在當時國內(nèi)銀行業(yè)還是很少有的，是我們自己和科技公司共同摸索著完成的。當時這個系統(tǒng)對內(nèi)以當時的業(yè)務(wù)狀況看，也是殺雞的牛刀，大材小用。但時隔一年多，到2018年的時候，我們開始和一家頭部平臺合作互聯(lián)網(wǎng)存款時，作用突然顯現(xiàn)出來。因為對方當時在國內(nèi)幾乎找不到有互聯(lián)網(wǎng)核心系統(tǒng)的合作方，我行作為備胎一下子轉(zhuǎn)正，第一家上線，2周打造了相當于2家支行的一年產(chǎn)能。后來我行對存款政策上有調(diào)整，在互聯(lián)網(wǎng)存款新規(guī)之前就主動退出了這塊，但這為后續(xù)的其他業(yè)務(wù)合作奠定了堅實的技術(shù)、品牌等基礎(chǔ)。
第二點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要數(shù)字化組織的支撐。數(shù)字化經(jīng)營和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是兩種不同的商業(yè)模式，需要不同的上層建筑。廊坊銀行在組織變革方面一直在探索中，但總體的理念和思路是明確的，那就是建立線上銀行。這里的線上銀行不是我們通常說的電子銀行部、數(shù)字銀行部之類的業(yè)務(wù)部門，而是與傳統(tǒng)線下銀行平行的完整業(yè)務(wù)板塊。我的觀點是，線上銀行要像線下銀行一樣，具有完整的存貸匯體系，具有獨立的客戶運營和資源配置，理論上線上銀行的行長與線下銀行的行長是并列的。但這在實踐中還是有很多細節(jié)問題需要研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)存貸款新規(guī)之后，對中小銀行來說線上銀行如何運營是需要重新思考的課題。
在實踐上，我行首先是將電子銀行部改造為數(shù)字銀行事業(yè)部，剝離了管理職能，并且系統(tǒng)上依托互聯(lián)網(wǎng)核心系統(tǒng)和開放銀行平臺，風險上采用“內(nèi)嵌+前置”模式，產(chǎn)品上采用敏捷開發(fā)，人才和費用資源上給與特殊傾斜，管理機制參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，持續(xù)迭代創(chuàng)新，全力支持數(shù)字銀行發(fā)展。目前數(shù)字銀行線上與螞蟻、微眾、京東、美團等頭部平臺合作；OMO面向河北養(yǎng)殖、種植農(nóng)戶，與IFC、螞蟻金服、中和農(nóng)信等機構(gòu)合作，力爭在符合互聯(lián)網(wǎng)存貸款新規(guī)的前提下，將線上銀行打造為真正能夠獨立運營、自主獲客的創(chuàng)新銀行。
第三點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要在點上率先突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然也有陣痛，也會對存量業(yè)務(wù)和人員帶來轉(zhuǎn)型壓力。所以，榜樣或標桿的作用非常重要，要讓大家看到轉(zhuǎn)型的效果，增強大家轉(zhuǎn)型的信心。比如我們做線上存款項目時，也是面臨很大挑戰(zhàn)的。包括科技能力方面，作為城商行，系統(tǒng)的并發(fā)量等系統(tǒng)能力與互聯(lián)網(wǎng)大廠還是有很大差距的，系統(tǒng)對接2分鐘就出現(xiàn)了宕機。這對雙方都帶來了很大的壓力，因為我們也是對方可選的唯一合作方，一旦不成功，雙方都面臨創(chuàng)新業(yè)務(wù)的失敗。但也正因如此，雙方人員都全力以赴地攻艱克難，互聯(lián)網(wǎng)頭部公司也派出技術(shù)骨干，對我們小銀行的軟硬件系統(tǒng)進行優(yōu)化。為了這個項目成功，除了項目組，也帶了財務(wù)行長到現(xiàn)場督戰(zhàn)，需要支持馬上拍板，科技總監(jiān)更是幾天幾夜吃住都在現(xiàn)場。這個項目的成功，不僅讓數(shù)字銀行團隊找到了差距，更重要的是建立了信心，此后的各類創(chuàng)新項目都沒有在士氣上被打倒過。同時，對全行各個業(yè)務(wù)板塊來說，兩周相當于建立兩家支行，也徹底讓大家看到了數(shù)字化的力量，不管風險、科技、財務(wù)等方面的支持也就擰成一股繩，再搞區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、供應鏈、敏捷組織等，全行在戰(zhàn)略方向上就很少有分歧了，關(guān)鍵研究怎么干就可以了。氣候就這樣形成了。
第四點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要前中后臺的貫通。前中后臺理念上的一致很重要，但也需要能力上的同頻共振，中后臺也需要同步數(shù)字化。這包括數(shù)據(jù)中臺等基礎(chǔ)性科技系統(tǒng)的升級換代、智能評審及大數(shù)據(jù)預警體系等大數(shù)據(jù)風控體系建設(shè)、營銷中臺、管理駕駛艙等一系列體系。這里跟大家分享一下客戶管理數(shù)據(jù)化。傳統(tǒng)模式的客戶管理從總行到分支行基本是黑匣子管理，最終只能看業(yè)績，過程管理基本缺失。但數(shù)字化運營下，情況就不一樣。以手機銀行為例，我行在業(yè)務(wù)流程中布設(shè)了大量埋點，對客戶旅程進行跟蹤分析，精準分析客戶活躍度、斷點、熱點等行為，一方面可以優(yōu)化迭代產(chǎn)品服務(wù)，另一方面可以直接布設(shè)營銷活動、精準下達營銷指令、數(shù)字化分析和考核營銷活動等，真正實現(xiàn)前中后臺的貫通。比如我們有一次就是通過后臺監(jiān)測客戶出現(xiàn)登錄異常，發(fā)現(xiàn)了開發(fā)設(shè)計中對個別手機版本考慮的不周，很快就進行了優(yōu)化，客戶體驗明顯提升。這在傳統(tǒng)模式下是無法做到的。
第五點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要人才策略的創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是科技，但科技一方面日新月異，另一方面往往和業(yè)務(wù)又是兩張皮�？萍既藛T跟不上技術(shù)迭代，也不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不理解科技，橋梁性復合人才很少等問題困擾著大多數(shù)銀行。廊坊銀行在人才戰(zhàn)略上一直都有很大投入，核心主要是文化、事業(yè)和機制三點。文化感染很重要。我在廊坊銀行一直倡導活力文化�；ヂ�(lián)網(wǎng)或科技人才大都習慣于創(chuàng)新氛圍，對傳統(tǒng)銀行的刻板很難適應。這就給銀行提出了新的要求。比如我們?yōu)榱藸幦∫幻ヂ?lián)網(wǎng)銀行的產(chǎn)品專家，一周之內(nèi)從幾輪面試到各種顧慮溝通，再到正式發(fā)放OFFER，讓他對廊坊銀行的做事風格受感動，主動放棄了其他幾個機會加入了廊坊銀行。人才引進后，如何使用其實更為關(guān)鍵，要讓創(chuàng)新人才看到自己的價值和事業(yè)才行。為此，我們在數(shù)字銀行廣泛推進敏捷組織，產(chǎn)品、科技、風險等組成創(chuàng)新團隊，共同挑戰(zhàn)夢想，大家都是以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)在廊坊銀行奮斗的。最后，機制是基礎(chǔ)性保障，我行是為數(shù)不多建立了科技子公司的城商行之一，這為科技人才的各項管理創(chuàng)新提供了有利的平臺。當然，廊坊銀行的人才戰(zhàn)略能夠成功，也跟廊坊本身與北京緊密相鄰的區(qū)位及同城化發(fā)展的優(yōu)勢有一定關(guān)系，北京的人才到廊坊工作沒有太大不便利。
總體來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程，涉及從戰(zhàn)略、管理到團隊等方方面面。大家都是“身在此山中”，既要多方探求，自我摸索，也要尋找他山之石，引入咨詢公司等的幫助，避免一些基礎(chǔ)性問題。我們正在與國際咨詢公司合作，對系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型進行路徑設(shè)計。下一步，隨著數(shù)字化咨詢項目成果的漸次實施，將在搭建和完善營銷中臺體系、數(shù)據(jù)中臺體系、智慧風控體系等基礎(chǔ)上，持續(xù)向數(shù)字化營銷、智能化客戶服務(wù)、數(shù)字化風控、數(shù)字化運營、智能化決策等方面深化轉(zhuǎn)型。
以上是廊坊銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些經(jīng)驗和想法，借此機會，與大家共享。最后，希望中國銀行業(yè)在本次數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮中，能夠抓住中國經(jīng)濟崛起和中華民族偉大復興的百年未有之大變局，如同上世紀90年代的歐美銀行業(yè)一樣，實現(xiàn)模式再造，彎道超車，群體崛起。
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