金融科技的蓬勃發(fā)展和客戶行為的深刻變遷驅動銀行網(wǎng)點功能和服務正經歷著巨大變革。尤其是伴隨Z世代的崛起，數(shù)字原住民們習慣了在移動客戶端處理金融事務，對金融服務的隱形無感、實時泛在需求推動其以開放銀行模式嵌入數(shù)字化生活場景。作為全社會數(shù)字化變革重要組成部分的銀行轉型，加速了服務渠道的大調整，也深化了傳統(tǒng)網(wǎng)點的轉型。近幾年，新冠肺炎疫情的沖擊又進一步加速客戶和各類服務向數(shù)字化渠道遷移，智能化、“無接觸服務”興起，銀行業(yè)的場外交易率持續(xù)上升。2016～2021年六年間，銀行業(yè)平均離柜率分別為84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%和90.29%。其中，2021年銀行業(yè)金融機構離柜交易筆數(shù)達2219.12億筆，離柜交易總額達2572.82萬億元，同比增長11.46%。
從行業(yè)整體看，商業(yè)銀行服務渠道布局基本上是因客所需、為客而建，發(fā)展重點則由線下轉為線上、傳統(tǒng)物理轉為數(shù)字化渠道，但不同類型銀行以及銀行在面向不同客群和業(yè)務類型時，其服務渠道布局又有所不同。那么，不同細分客群的行為價值取向以及對服務渠道的需求各有什么特點，中小商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉型方面是否有新的趨勢和實踐，是值得深入研究和探討的課題。
網(wǎng)點的歷史演進與轉型方向
服務渠道的演進趨勢
社會和人的演進總是走向自由而全面的發(fā)展，銀行服務也一樣，原有技術條件下的解決方案面臨的時間、空間約束，伴隨著技術進步逐步走向對人的解放，服務的實時泛在與智能也就成了必然。當我們回顧銀行渠道演進時，可以清晰地看見這條脈絡，從最早在威尼斯誕生的為來往的商賈提供現(xiàn)金存放和貨幣兌換業(yè)務的長條凳（意大利語“banca”）開始，網(wǎng)點一直是銀行重要的營銷機構和服務窗口，此后逐步誕生了自動柜員機(ATM)、自助銀行等自助服務機具和場所，電子銀行的興起又推動了銀行產品服務和實體渠道分離，移動互聯(lián)網(wǎng)的誕生讓銀行大量服務隨時可以獲取，目前大約95%的服務可在移動端辦理，各大銀行也將移動線上化替代率作為數(shù)字化轉型的重要指標。
從金融服務競爭的演進格局看，隨著信息獲取渠道的多樣化，網(wǎng)點在銀行渠道服務體系中的角色趨于弱化。2013年，美國銀行家布萊特·金(Brett King)在《銀行3.0》中指出，銀行不再是一個地方，而是一種行為；2018年，他在《銀行4.0》中更悲觀地論斷，銀行服務無處不在，但就是不在銀行網(wǎng)點。
對于我國而言，在經歷20世紀80年代網(wǎng)點快速增長以及90年代網(wǎng)點整合集約運營后，2000年左右，四家大型商業(yè)銀行對網(wǎng)點進行了大規(guī)模撤并，網(wǎng)點數(shù)量明顯減少，直到2010年之后才逐步回暖。
大銀行網(wǎng)點持續(xù)收縮與中小銀行的漸進擴張
伴隨線上渠道的重點布局，大銀行的物理網(wǎng)點收縮比較明顯。截至2021年末，六家國有大型銀行中，除交通銀行尚未披露網(wǎng)點數(shù)據(jù)之外，其余五家國有銀行披露的網(wǎng)點數(shù)量比2020年末合計減少566個，而這已經是連續(xù)第六年網(wǎng)點減少。
與國有大行不同，股份制銀行的網(wǎng)點數(shù)量有所增加。數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，興業(yè)銀行(601166)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、光大銀行(601818)和民生銀行(600016)的網(wǎng)點數(shù)量分別為2020家、1177家、1415家、1304家和1193家（不含社區(qū)支行），分別較2020年同期增加了17家、74家、10家、8家和15家。而城商行和農商行亦是如此，2018～2020年，城商行網(wǎng)點從17600個增加至18609個，農商行網(wǎng)點增速更快。究其原因，對于網(wǎng)點數(shù)量較少、業(yè)務范圍比較局限的中小銀行來說，網(wǎng)點對于銀行業(yè)務和客戶拓展仍然發(fā)揮著重要的帶動作用。更關鍵的是，按照監(jiān)管要求，相當一部分業(yè)務辦理或服務交付仍然需要通過線下網(wǎng)點或網(wǎng)點營銷員上門開展，如一類賬戶開立、理財產品首次風評和復雜產品銷售等。
數(shù)字化轉型趨勢下中小銀行網(wǎng)點的重新定位
除了業(yè)務資質和全服務鏈條驗證和交付的需要外，筆者認為，中小商業(yè)銀行網(wǎng)點布局和轉型策略主要取決于以下幾點。
服務目標客群的差異化需求。網(wǎng)點因客而興，為客而建，Z世代的數(shù)字原住民和老年客群的金融服務需求以及對渠道的偏好是不一樣的，物理網(wǎng)點對于不善于用新興技術的老年人，或是其他一些不擅長、不愿意在線上辦理業(yè)務的顧客依然有強烈的需求。針對其他細分客群的服務也可以通過主題網(wǎng)點、特色活動提供差異化的金融服務、運營方案甚至裝修設計，把網(wǎng)點內嵌到目標客戶的日�；顒又�。
金融科技重塑網(wǎng)點運營和服務模式。人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術的創(chuàng)新和發(fā)展，重塑了新的服務模式和運營方式，要基于客戶在網(wǎng)點辦理各項業(yè)務的客戶旅程結合最新金融科技進行改造，包括但不限于通過智能設備的投入、業(yè)務場景的交叉以及多渠道協(xié)同等方式，為網(wǎng)點功能形態(tài)的重塑提供支撐。
線上渠道與線下網(wǎng)點協(xié)同交互實現(xiàn)優(yōu)勢互補。針對不同客戶行為偏好和不同產品辦理鏈條和交付要求，基于客戶業(yè)務辦理旅程，為客戶提供更多的選擇，可達到一點接入、多渠道智能協(xié)同服務客戶的效果。線上可實現(xiàn)多場景靈活接入，金融服務實時泛在有助于提升客戶體驗，線上數(shù)據(jù)接入便于實現(xiàn)智能營銷、風控以及數(shù)字化運營；而線下網(wǎng)點因其安全性以及復雜業(yè)務操作的可靠性，仍然是銀行觸達客戶、交付服務的重要渠道，權益兌換的即時獲取、復雜產品的辦理資質和交付要求（比如購買理財需要做風險評估、財務診斷，購買保險需要當面確認簽字等）可以維系存量客戶，增強客戶黏性。
另外，商業(yè)銀行是信用的中介，網(wǎng)點建設一定程度上也是商業(yè)銀行自身資產和信用實力的體現(xiàn)，網(wǎng)點的數(shù)量和位置一定程度上決定了給客戶帶來的可信度。商業(yè)銀行可以此為據(jù)點，擴大線下營銷和地推團隊規(guī)模，針對線上數(shù)據(jù)不太能覆蓋或不足以作判斷的環(huán)節(jié)做好服務鏈條的人工輔助工作。
中小銀行網(wǎng)點的數(shù)量和結構化布局
眾所周知，網(wǎng)點是銀行成本最為昂貴、管理比較困難、風險相對集中的服務渠道。如果分布科學合理，功能充分發(fā)揮，服務能夠滿足客戶需求，那么網(wǎng)點就是良好的營銷服務平臺、交易平臺以及產品體驗展示和發(fā)布平臺；反之，網(wǎng)點就會成為銀行巨大的包袱和負擔。
一方面，物理網(wǎng)點的設立和退出取決于該行業(yè)務觸達的區(qū)域范圍，按照監(jiān)管對于網(wǎng)點設立和業(yè)務辦理的牌照資質要求（如全國性股份行和城商行在地域上的限制、該區(qū)域銀行是否飽和、銀行自身經營狀況等），在達到監(jiān)管要求的前提下，網(wǎng)點設立的數(shù)量下限為該行認為全國有多少區(qū)域值得投入最小規(guī)模的網(wǎng)點就設立多少網(wǎng)點；設立的數(shù)量上限為該行可以一直設立網(wǎng)點，直至新設網(wǎng)點邊際收益逼近其邊際成本。
另一方面，物理網(wǎng)點的設立和退出還取決于新設物理網(wǎng)點和線上渠道的投入產出分析比較，兩種渠道有一定的替代關系，如果線上獲客和客戶經營在該地區(qū)客戶身上分攤的成本和收益，其戶均投入產出比高于線下網(wǎng)點戶均投入產出比，就值得建設線上渠道，反之則應強化物理網(wǎng)點建設。但是在實際操作中，投入產出還取決于其他因素，如網(wǎng)點的區(qū)域布局及不同目標客群的營銷觸達和運營模式等。
中小銀行網(wǎng)點的
差異化運營模式和未來方向
目前的探索實踐
綜合網(wǎng)點和輕型網(wǎng)點建設差異化定位。綜合網(wǎng)點一般一個區(qū)域設立一家，類似于零售的旗艦店，其他以輕型網(wǎng)點的方式布局，類似于便利店。旗艦店定位為綜合銷售服務和體驗中心，發(fā)揮其資產配置優(yōu)勢，為客戶提供綜合性高端定制化服務；輕型網(wǎng)點設置在商場、地鐵站等人流集中區(qū)域，配置簡單的智能化設備，突出便利快捷特點。例如，富國銀行于2013年提出“迷你網(wǎng)點”的創(chuàng)新轉型理念，其運營成本僅為傳統(tǒng)網(wǎng)點的50%～60%，在設計理念上，實現(xiàn)技術、個性化服務和物理空間的有機統(tǒng)一；日本理索納銀行還推出移動式門店，搭載在一輛改造過的廂式卡車上，車內配備自助柜員機（ATM）和個人業(yè)務咨詢臺，有兩名銀行工作人員提供服務，服務內容與傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點幾乎相同。
借鑒零售商店模式打造銀行門店。美國安快銀行借鑒零售商理念，將產品陳列于門店內，通過陳列產品來提升金融產品的可獲得性及吸引力，以可觸式銷售使金融服務成為實實在在的產品，供顧客體驗、充分挑選；新加坡華僑銀行則在各大校園開設“蘋果體驗店模式”網(wǎng)點，為年輕客戶群體打造概念化金融門店。
細分客群和場景，開展一體化產品服務設計與運營。早在2013年招行就和韓國最大的咖啡品牌商之一咖啡陪你（Caffebene）打造咖啡網(wǎng)點；建行杭州分行聯(lián)手新華書店打造“書香驛站”網(wǎng)點；平安銀行攜手嗶哩嗶哩電競聯(lián)合推出首家電競主題網(wǎng)點等。這種場景化的生活、IP和金融需求結合，被賦予更多與生活服務有關的空間，成為更多元的服務體驗中心。還有銀行專門針對特定客群開展整體方案設計，如上海農商銀行打造養(yǎng)老特色主題網(wǎng)點，以老年客群的需求為出發(fā)點，開展一體化軟硬件設計。
線上線下有機協(xié)同。據(jù)麥肯錫調查發(fā)現(xiàn)，客戶與銀行的互動渠道越多元，對銀行的價值就越大。比如，用四個以上類型渠道與銀行互動的客戶，其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。渤海銀行通過線下渠道和線上渠道協(xié)同，構建獲客和客戶價值持續(xù)提升的回力閉環(huán)，高效承接線上生態(tài)導流的客戶并做好激活與價值提升，通過端到端流程改造重塑客戶體驗；光大銀行打造“物理網(wǎng)點+手機銀行+遠程銀行”的“鐵三角”模式，推動物理網(wǎng)點與各類渠道、場景、平臺的協(xié)同與融合，包括利用線上大數(shù)據(jù)選址優(yōu)化網(wǎng)點布局、結合客戶LBS位置實現(xiàn)導流線下、線上平臺提升線下網(wǎng)點能效等。
以金融科技推動網(wǎng)點數(shù)字化經營。幾乎所有中小商業(yè)銀行都在加速推進科技驅動網(wǎng)點數(shù)字化和智能化改造，比如很多銀行網(wǎng)點部署應用智慧營銷系統(tǒng)，提供AI迎賓機器人，通過智能攝像頭精準識別銀行VIP客戶，同時基于云上的平臺大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)個性化推薦和精準營銷。民生銀行“智慧銀行體驗店”應用八類新興主流技術，通過虛擬云管家、智能機器人、互動體驗游戲為客戶提供趣味性、創(chuàng)意性、引導性的智能迎賓模式，融合金融和非金融場景，為客戶提供智能金融服務解決方案。
未來網(wǎng)點定位與運營設計
物理網(wǎng)點突出客戶價值：安全、社交、即時。線上渠道和線下渠道的差異化定位和運營應突出物理網(wǎng)點所無可比擬的優(yōu)勢：資金和復雜交易安全、可以成為社區(qū)社交中心、服務的即時觸達以及適合面對面的溫情傳遞等。通過與客戶面對面的溝通，深入挖掘客戶需求，為客戶提供個性化、定制化的金融服務，結合線下社群運營，開展更多交互活動，可提升客戶對商業(yè)銀行的信任度和依賴感，增加客戶黏性，推動更多價值創(chuàng)造。
做好最先一公里與最后一公里：從引流客戶到服務交付。網(wǎng)點轉型首先要解決客戶不來網(wǎng)點的困境，從最先一公里做好細分客群和業(yè)務以及復雜業(yè)務的部分環(huán)節(jié)的引流，按照互聯(lián)網(wǎng)3A3R運營，基于客戶旅程打造線上線下融合OMO模式的設計，通過線上線下數(shù)據(jù)互通破除流程斷點，實現(xiàn)多渠道無感體驗。在服務交付環(huán)節(jié)，可以通過場景互通、產品組合和權益運營實現(xiàn)交叉營銷，實現(xiàn)客戶價值最大化。
場景化和智能化：以科技手段內嵌客戶旅程。從某種意義上講，金融是衍生需求，金融服務要內嵌到客戶生產生活場景，網(wǎng)點的智能化轉型也要圍繞場景服務開展。同時，智慧網(wǎng)點將銀行的功能放大，對其賦予場景職能，演進成為社交中心和體驗中心，提供泛金融服務。所有服務場景的設計要基于客戶的全旅程體驗，通過實體銀行網(wǎng)點與非金融服務的融合構建，將傳統(tǒng)金融服務融入到生態(tài)場景中制造分銷，使銀行網(wǎng)點兼具傳統(tǒng)的功能屬性和本地化生態(tài)圈的重要陣地。
交互回歸人性：品牌傳遞與人文關懷。發(fā)揮物理網(wǎng)點的獨特功能，實現(xiàn)從“交易型”向“服務型”的轉變。數(shù)字化服務設計最終要體現(xiàn)人本主義，更應結合個性化互動打造更具人文關懷的溫情服務。網(wǎng)點應充分運用技術手段，融入交互體驗、社區(qū)理念、社交元素和人文關懷，實現(xiàn)“更懂客戶”服務體驗，為客戶帶來多元化的金融服務和情感交互的創(chuàng)新體驗，進而把金融服務深度融合到人們的生活場景之中。未來，銀行應該更多地內嵌到社區(qū)生活場景，與便民服務點、便利店、社區(qū)中心融合，突破銀行作為單一金融服務者的角色，并通過定制化的社區(qū)沙龍活動賦予網(wǎng)點全新層次的互動社交體驗，通過以社區(qū)為單位的高質量內容運營，以及圍繞社交場景打造的裂變模式，轉型成為與居民情感連接的場景空間。同時，網(wǎng)點轉型更重要的是人的轉型，未來對于網(wǎng)點人員的能力要求可能從原來更偏重金融營銷轉變?yōu)楦粗厍楦卸床炷芰�、社群運營能力以及共情交流能力。
借鑒互聯(lián)網(wǎng)精益創(chuàng)新：用戶設計、迭代運營和生態(tài)體系。正如前文所述，近年來，銀行網(wǎng)點轉型開展了各種不同主題的創(chuàng)新，無論是打造生活美學，還是與知名IP開展流量運營，抑或是下沉養(yǎng)老社區(qū)，無非是在探索一種細分客群和場景的差異化集成服務模式，目前還沒有取得明顯成效。在探索過程中，應該借鑒互聯(lián)網(wǎng)的用戶設計和生態(tài)運營理念，打造一整套解決方案，從客群細分、需求洞察、產品和服務旅程體驗設計結合數(shù)字化社群運營等，以MVP分解的精益創(chuàng)新模式分階段推動持續(xù)迭代上線，開展A/Btest、邀請種子用戶內測，邊上線邊運營。將物理網(wǎng)點打造成開放式場景平臺，邀請與目標客群有關的生活美學場景服務商入駐。比如，在親子主題網(wǎng)點邀請財商教育機構入駐，共同創(chuàng)新設計“財商教育+理財”解決方案，配合育幼權益，吸引更多用戶和教育機構裂變，不斷進化生長成“品質教育+金融”生態(tài)圈。
作者林靜系渤海銀行財富管理與私人銀行部總經理，張俊系渤海銀行產品與業(yè)務創(chuàng)新管理部副總經理
文章刊發(fā)于《銀行家》雜志2022年第6期「特別關注」欄目
本文首發(fā)于微信公眾號：銀行家雜志。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風險請自擔。
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