本文載于《中國銀行(601988)業(yè)》雜志2022年第6期
導(dǎo)語：數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生價值需要經(jīng)歷較長周期，對中小銀行是不小的挑戰(zhàn)，保持戰(zhàn)略定力是關(guān)鍵。中小銀行可通過設(shè)立多層級的轉(zhuǎn)型推動組織，自上而下明確和傳遞高管層意志，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，保證理念一致的同時，確保本行數(shù)字化項(xiàng)目順利開展。
近年來，內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的根本性變化和迅猛發(fā)展的金融科技，催生出新的場景和商業(yè)模式，改變著對客的交互模式和服務(wù)范式，中小銀行一直賴以生存和發(fā)展的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，亟須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型“破局”。本文結(jié)合近年來蘇州銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，分享了對中小銀行如何抵御內(nèi)外部焦慮，增強(qiáng)自身韌性，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略下沉落地，在代際革命中制勝未來的思考。
桎梏與困局
中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之難
體量小、區(qū)域?qū)傩詮?qiáng)、資源有限，從中小銀行誕生的那一刻起，這些與生俱來的特點(diǎn)似乎成為了發(fā)展的“桎梏”，服務(wù)渠道單一、人均產(chǎn)能相對落后、成本結(jié)構(gòu)不夠完善等問題成為變革的阻力和障礙。特別是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，中小銀行的發(fā)展瓶頸越發(fā)凸顯。從服務(wù)能力來看，中小銀行依然過度依賴線下渠道、流程配置不合理，客戶獲取與經(jīng)營市場化思維運(yùn)用不夠，客戶體驗(yàn)欠佳，客戶流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重，單純依賴傳統(tǒng)線下獲客與運(yùn)營的方式注定走不遠(yuǎn)。從人才經(jīng)營來看，長期以來由于中小銀行對經(jīng)營指標(biāo)、分析工具等方面的投入和建設(shè)有限，管理工作精細(xì)化不足，員工事務(wù)性工作占比高、系統(tǒng)操作不便，大量工作消耗在非核心業(yè)務(wù)上，員工效能整體偏低，業(yè)務(wù)創(chuàng)新有限，面對市場變化響應(yīng)較慢，在新一輪客戶競爭中處于不利地位。因此，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)重塑、加速升級迭代，成為中小銀行一道必答題。
然而，從實(shí)際效果看，一些中小銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未取得令人滿意的成果，普遍存在著轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇之痛和實(shí)現(xiàn)路徑的焦慮，主要體現(xiàn)為五大挑戰(zhàn)：
認(rèn)知陷阱。是否對數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有全面、深刻的認(rèn)知，往往決定了中小銀行能否保持戰(zhàn)略定力，并最終看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值。但由于資源有限，中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中更為關(guān)注短期的投入產(chǎn)出，對數(shù)字化能力建設(shè)和長期價值缺少定力與耐心。數(shù)字化轉(zhuǎn)型雖然有利于長期發(fā)展，但在短期內(nèi)勢必消耗資金與人力，影響短期經(jīng)營表現(xiàn)。在較大的業(yè)績增長壓力下，中小銀行經(jīng)營者往往更偏重短期效果和實(shí)際投入產(chǎn)出。若只關(guān)注短期成效將導(dǎo)致中小銀行數(shù)字化建設(shè)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，治標(biāo)不治本，繼續(xù)掩蓋和積累大量長期矛盾。若只關(guān)注數(shù)字化所帶來的財(cái)務(wù)回報，將導(dǎo)致大量投入回報周期長、基礎(chǔ)建設(shè)類，或面向未來的重要項(xiàng)目被摒棄。這類項(xiàng)目雖然無法在短時間內(nèi)帶來直接豐厚的財(cái)務(wù)回報，但卻能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的客戶體驗(yàn)、高效的精細(xì)化管理，以及員工減負(fù)提能等銀行核心價值。
因此，中小銀行開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型一大首要任務(wù)是充分認(rèn)識數(shù)字化所帶來的長期紅利，這是一場長期的、連續(xù)的、先苦后甜的變革。同時，統(tǒng)一全行認(rèn)知和預(yù)期，對各層級人員賦能。
人才困境。當(dāng)前，中小銀行的人才結(jié)構(gòu)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求相差甚遠(yuǎn)，即便明確了人才畫像，如何留住人才、培養(yǎng)人才依然是個大問題�？傮w來看，中小銀行普遍缺乏兩類數(shù)字化人才：一類是在某些領(lǐng)域?qū)I(yè)性較強(qiáng)的專家型人才；另一類是兼具業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)能力的復(fù)合型人才。這類人才能夠用數(shù)據(jù)思維看待業(yè)務(wù)，同時也能為模型的分析建設(shè)提供業(yè)務(wù)輸入。而受制于所處地域、品牌影響力等因素，中小銀行即使加大對數(shù)字化人才的投入與培養(yǎng)力度，也可能面臨招不到、留不住人才的尷尬局面。首先，是人才的“獲取難”，復(fù)合型人才稀缺，大型商業(yè)銀行和異業(yè)之間人才搶奪激烈，若在行內(nèi)培養(yǎng)，難度也較大，耗時較長。其次，是人才“留住難”，中小銀行缺乏針對復(fù)合型人才完善、有效的成長與晉升路徑以及激勵體系，復(fù)合型人才流失率高。最后，是“融入難”，復(fù)合型人才如何快速融入現(xiàn)有組織，對于中小銀行來說也是一個重大挑戰(zhàn)。
協(xié)同壁壘。傳統(tǒng)銀行部門制的組織架構(gòu)，容易造成部門墻、中后臺與前臺對立等問題。各部門常常缺乏換位思考的意識，以及跨職能協(xié)同的經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)施一些跨部門項(xiàng)目時，方案確定難、業(yè)務(wù)聯(lián)動難時有發(fā)生，嚴(yán)重影響著中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)效率。具體來說，中小銀行主要有三對協(xié)同關(guān)系亟須優(yōu)化：第一，總行與分行之間協(xié)同，分支機(jī)構(gòu)到總行的需求反饋渠道不通暢、響應(yīng)機(jī)制缺乏等問題常常導(dǎo)致一線訴求難落地，而漸漸“失聲”。第二，業(yè)務(wù)部門與中后臺部門之間缺乏溝通決策的平臺，存在“一事一議”的情況，各個部門更多依靠能動性推動項(xiàng)目開展。同時，中小銀行缺乏成熟的部門交叉考核與分潤機(jī)制、讓利與權(quán)益配套的相關(guān)決策機(jī)制，使得各部門之間的協(xié)同配合意愿較低。第三，業(yè)務(wù)與科技的協(xié)同問題也普遍存在，業(yè)技融合不足。在業(yè)務(wù)需求落地的過程中，在各個環(huán)節(jié)，往往技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍不夠清晰，誰都不愿向前一步承擔(dān)更多工作和責(zé)任，導(dǎo)致開發(fā)結(jié)果與業(yè)務(wù)需求落差較大。
管控難題。推動轉(zhuǎn)型過程中，中小銀行紛紛成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動以及各個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的開展情況，但由于缺乏科學(xué)、完善的手段以及指標(biāo)體系對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行管控和評估，設(shè)定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)在落地實(shí)施過程中很容易出現(xiàn)偏差，最終致使數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果不理想。
轉(zhuǎn)變障礙。由于各種歷史原因，中小銀行往往采用“強(qiáng)枝弱干”的策略，總行作為中樞大腦能力的建設(shè)不足，對分支行人員經(jīng)營策略的設(shè)計(jì)、客戶洞察能力的賦能等均有待提升。數(shù)字化時代對總行“造系統(tǒng)武器”，賦能一線的能力提出了更高要求，在此背景下，中小銀行總行很難迅速完成角色和工作重心的轉(zhuǎn)變。
催化與黏合
中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型破局之法
面對以上五大挑戰(zhàn)，中小銀行可通過引入外部咨詢公司，全面梳理關(guān)鍵問題和痛點(diǎn)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，在業(yè)務(wù)與科技、總部與一線等多對協(xié)同關(guān)系上加強(qiáng)配合，著力補(bǔ)足需求管理、數(shù)據(jù)和科技的基礎(chǔ)能力短板，突破數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重重阻力。
轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和實(shí)施路徑，用一份清單理出來。在過往模式中，中小銀行主要依靠機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和人員增長驅(qū)動業(yè)務(wù)規(guī)模增長，是線性增長模式，而在今天，銀行業(yè)正朝著數(shù)字化賦能，驅(qū)動網(wǎng)均、人均產(chǎn)能提升的“乘數(shù)增長”模式快速轉(zhuǎn)變。為應(yīng)對國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)的迅速變化，部分中小銀行早在幾年前就以單點(diǎn)業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)，開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步探索。隨著銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，很多中小銀行制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步明確了數(shù)字化內(nèi)涵，提出了全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，并傾斜資源強(qiáng)力推動。
蘇州銀行將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定位為支撐其他戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的主軸戰(zhàn)略，提出了“三優(yōu)三提三化”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)：以人為本，對客戶“三優(yōu)”，即優(yōu)化客戶體驗(yàn)、優(yōu)化價值產(chǎn)出、優(yōu)化客戶關(guān)系；對員工“三提”，即提升工作效率、提升個人獲得、提升工作體驗(yàn)；以數(shù)據(jù)驅(qū)動，提出“三化”，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)現(xiàn)代化、數(shù)據(jù)應(yīng)用智能化、業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)化。
蘇州銀行“三優(yōu)三提三化”數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)
圍繞“三優(yōu)三提三化”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，蘇州銀行首先明確了全行數(shù)字化的內(nèi)涵與定義。在頂層設(shè)計(jì)引領(lǐng)下，探索營銷、產(chǎn)品、渠道、經(jīng)營、運(yùn)營、風(fēng)控、財(cái)務(wù)、人力八大應(yīng)用場景的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措，并進(jìn)一步審視洞察數(shù)據(jù)分析能力、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和科技能力，有針對性地提出了優(yōu)化方向。為了保障各領(lǐng)域轉(zhuǎn)型能夠順利開展，蘇州銀行還設(shè)計(jì)了完整的管理機(jī)制，包括資源投入機(jī)制、協(xié)同機(jī)制、推動機(jī)制、文化建設(shè)機(jī)制等。最后，將上述一系列舉措打包排序，形成三年轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑，建立項(xiàng)目清單，分階段、體系化地推動全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
資源調(diào)配和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，用一個班子管起來。數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要由相應(yīng)的組織統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)推進(jìn)，并嚴(yán)格做好過程管控和成效評估。中小銀行的高管層除了需要及時了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，也需要了解轉(zhuǎn)型過程中遇到的各種困難和問題，構(gòu)建通暢的信息反饋通道。扁平靈活的跨部門轉(zhuǎn)型組織能有效應(yīng)對多個挑戰(zhàn)，包括對大型項(xiàng)目集群的跟進(jìn)、對項(xiàng)目嚴(yán)格客觀的監(jiān)督、跨部門溝通協(xié)調(diào)等，有利于降低溝通成本，提升項(xiàng)目審核的客觀性。
蘇州銀行設(shè)立了三個層次的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動組織，分別為領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、專項(xiàng)工作組。領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)計(jì)劃、目標(biāo)、預(yù)算，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，調(diào)配資源；工作小組主要負(fù)責(zé)分解數(shù)字化轉(zhuǎn)型年度考核指標(biāo)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展與落地，解決建設(shè)中的各種問題，及時匯報轉(zhuǎn)型進(jìn)程，評估目標(biāo)達(dá)成情況；專項(xiàng)工作組主要負(fù)責(zé)落地實(shí)施各轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，定期反饋項(xiàng)目進(jìn)展情況。
過程管控和成果落地，用一張熱力圖標(biāo)出來。成立專職數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動組織，對相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行過程管控，確保轉(zhuǎn)型方向不發(fā)生偏移、轉(zhuǎn)型成果得到落實(shí)、轉(zhuǎn)型價值得到體現(xiàn)，對中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有積極的促進(jìn)意義。
考慮到推動難度較大、行內(nèi)人才缺乏，蘇州銀行引進(jìn)外腦，成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）工作組，專職負(fù)責(zé)全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的推動工作，通過制定作戰(zhàn)圖、路線圖和任務(wù)表、進(jìn)度表、責(zé)任表對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理和階段性成果檢視，建立了評估、考核等工作機(jī)制。針對正常推進(jìn)、風(fēng)險預(yù)警及進(jìn)度滯后的三類狀態(tài)，采取差異化的應(yīng)對措施。另外，建立了定期匯報制度、四個層級的議事機(jī)制，以及規(guī)劃滾動修編機(jī)制，每年對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃內(nèi)容和預(yù)算進(jìn)行事前制定和事后靈活修訂，確保目標(biāo)達(dá)成。
價值評估和轉(zhuǎn)型追蹤，用一個目標(biāo)定下來。全面的數(shù)字化成熟度評估可以幫助中小銀行認(rèn)清自身所處的數(shù)字化發(fā)展階段，了解存在的不足，對標(biāo)先進(jìn)同業(yè)，有利于確定下一階段的推進(jìn)方向和重點(diǎn)工作。
蘇州銀行以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向和驅(qū)動力，從客戶體驗(yàn)提升、員工減負(fù)提能、業(yè)務(wù)創(chuàng)新擴(kuò)張、管理高效精細(xì)四個方面對各個轉(zhuǎn)型項(xiàng)目制定量化的業(yè)務(wù)價值目標(biāo)，對項(xiàng)目價值有效衡量，持續(xù)追蹤項(xiàng)目成效。蘇州銀行每年應(yīng)用數(shù)字化成熟度評估模型對決策、營銷、渠道等15個領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化成熟度評估，并與上一年水平進(jìn)行對標(biāo)，形成數(shù)字化成熟度評估與優(yōu)化報告，以此核驗(yàn)當(dāng)年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，明確第二年持續(xù)優(yōu)化提升的方向。
引智造血和文化宣貫，把一類人才抓起來。數(shù)字化轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底由人驅(qū)動，因此，數(shù)字化人才的培養(yǎng)是擺在中小銀行面前一道必須解決的難題。蘇州銀行將數(shù)字化人才細(xì)分為三類，分別是：數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者、數(shù)字化專業(yè)人才、數(shù)字化應(yīng)用人才，針對這三類人群，分別制定了有針對性的培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃。對數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者，主要通過引入專業(yè)課程、專家專題面授等形式提升各級管理者的理念和認(rèn)知水平；對數(shù)字化專業(yè)人才和應(yīng)用人才，主要通過設(shè)計(jì)專業(yè)系列培訓(xùn)課程、組織實(shí)戰(zhàn)演練等方式培養(yǎng)和提升實(shí)際應(yīng)用能力。同時，通過外部引智和內(nèi)部造血，蘇州銀行還以咨詢項(xiàng)目、高校合作等方式引入外部人才，以科技部、數(shù)據(jù)部作為數(shù)字化人才培養(yǎng)、輸送基地，建立數(shù)字化人才專業(yè)序列，完善人才激勵機(jī)制，提升內(nèi)部數(shù)字化人才的培養(yǎng)能力。
一旦將數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)化為每個中小銀行從業(yè)人員的自驅(qū)力，必將極大地推動銀行數(shù)字化進(jìn)程。對于中小銀行來說，采用高頻率、多樣性、年輕化的方式進(jìn)行數(shù)字文化宣貫，循序漸進(jìn)建立數(shù)字化氛圍是切實(shí)可行的做法。蘇州銀行進(jìn)行了一些嘗試，比如，編制數(shù)字化轉(zhuǎn)型資訊（電子版），以每月一次的頻率向全行通報各轉(zhuǎn)型項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)度、展示取得的階段性成果，定期發(fā)起專題討論，搜集業(yè)內(nèi)熱點(diǎn)新聞等。
守正與出新
未來中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路
2022年1月，中國銀保監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》，高屋建瓴地為中國銀行業(yè)，尤其是中小銀行指明了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和路徑。對照《指導(dǎo)意見》梳理自身現(xiàn)狀和不足，找準(zhǔn)重點(diǎn)突破的方向，明確未來一段時間的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，制定切實(shí)可行的行動計(jì)劃，是大部分中小銀行的當(dāng)務(wù)之急。
總體來看，大部分中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往經(jīng)歷三個階段，第一個階段為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟蒙階段”，中小銀行初步具備數(shù)字化意識，開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)與資產(chǎn)通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和轉(zhuǎn)化。第二階段為“全面線上化階段”，中小銀行將業(yè)務(wù)流程、交互界面等全面向線上遷移。展望未來，隨著數(shù)字化水平的提升，中小銀行將基于分析與洞察驅(qū)動業(yè)務(wù)，釋放數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值，實(shí)現(xiàn)高度的智能化與定制化，邁入第三個階段——“全面數(shù)據(jù)化”階段。在整個演變過程中，有三個方面將影響中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。
知己知彼，“一繪到底”數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃。中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步階段，首先需要充分、客觀地認(rèn)識自身的數(shù)字化能力，充分了解各層級數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)，以支撐后期有針對性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措。在戰(zhàn)略藍(lán)圖的繪制上，中小銀行需“一繪到底”，根據(jù)戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)明確重點(diǎn)任務(wù)、資源投入、配套機(jī)制等，并落實(shí)到牽頭人員，確保各條線、各部門深度參與、協(xié)同配合。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地過程中，應(yīng)結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，以及中小銀行自身特色和資源稟賦，按照重要性和緊迫性程度，篩選出核心轉(zhuǎn)型任務(wù)，管理機(jī)制和協(xié)同機(jī)制與數(shù)字化舉措同步落地，并與任務(wù)實(shí)際牽頭部門保持高頻溝通，確保相關(guān)部門對該任務(wù)的理解與認(rèn)知到位，保證任務(wù)方向始終清晰明確。
建立自上而下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織機(jī)制，確保戰(zhàn)略有效落地。數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生價值需要經(jīng)歷較長周期，對中小銀行是不小的挑戰(zhàn)，保持戰(zhàn)略定力是關(guān)鍵。中小銀行可通過設(shè)立多層級的轉(zhuǎn)型推動組織，自上而下明確和傳遞高管層意志，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，保證理念一致，確保本行數(shù)字化項(xiàng)目順利開展。比如，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組，作為“舵手”負(fù)責(zé)整體資源調(diào)配、考核機(jī)制制定、項(xiàng)目工作計(jì)劃的調(diào)整，把控?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型的方向；設(shè)立實(shí)施小組，作為“大副”，負(fù)責(zé)把控項(xiàng)目進(jìn)度、分析改進(jìn)方案、解決項(xiàng)目建設(shè)中的問題；設(shè)立執(zhí)行小組，作為“水手”，負(fù)責(zé)各個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的預(yù)算以及落地實(shí)施。此外，中小銀行還需配套優(yōu)化全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型議事機(jī)制，暢通上下溝通渠道，控制跨部門、跨層級的溝通成本。
設(shè)定目標(biāo)，圍繞實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)出引領(lǐng)轉(zhuǎn)型工作。中小銀行應(yīng)以實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)出為目標(biāo)引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，重點(diǎn)從緊迫性、必要性兩個維度考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的價值，拆解目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)，客觀評價項(xiàng)目執(zhí)行和完成情況，全面總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷提升數(shù)字化水平。（責(zé)任編輯：李立群）
（本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2022年第6期）
本文首發(fā)于微信公眾號：中國銀行業(yè)雜志。文章內(nèi)容屬作者個人觀點(diǎn)，不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險請自擔(dān)。
最新評論