目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)富管理轉(zhuǎn)型尚處于相對(duì)初級(jí)階段，從組織架構(gòu)來看，絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍然按照業(yè)務(wù)條線劃分各部室，大多數(shù)機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)形態(tài)并未充分體現(xiàn)出其對(duì)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性投入。
商業(yè)銀行財(cái)富管理能力的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的部門豎井式架構(gòu)，導(dǎo)致財(cái)富管理鏈條上的前、中、后臺(tái)無(wú)論是從業(yè)務(wù)職能上還是具體考核上，均有一定程度的割裂，從一定程度上制約著商業(yè)銀行財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的步伐。
不過近年來，已有頭部商業(yè)銀行率先開展組織架構(gòu)調(diào)整，向著爭(zhēng)奪客戶主辦銀行這一重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。具體來看，包括招商銀行(600036)、平安銀行(000001)、中信銀行(601998)、興業(yè)銀行(601166)在內(nèi)的多家股份行，調(diào)整了零售條線的組織架構(gòu)。
商業(yè)銀行財(cái)富管理痛點(diǎn)何在？
目前，主要的金融機(jī)構(gòu)開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的商業(yè)模式大致可以歸納為三種：
第一種是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)模式，通過產(chǎn)品篩選和銷售建立用戶關(guān)系，賺取銷售服務(wù)費(fèi)，整個(gè)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的核心是產(chǎn)品銷售；第二種是流量變現(xiàn)模式，通過支付/資訊等平臺(tái)積累的巨大流量推薦金融產(chǎn)品，賺取代銷手續(xù)費(fèi)，整個(gè)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的核心是流量變現(xiàn)效率。
對(duì)于商業(yè)銀行而言，其開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的商業(yè)模式則是第三種，資金賬戶模式。這種模式通過儲(chǔ)蓄等基本賬戶關(guān)系，首先沉淀活期存款，然后圍繞客戶需求進(jìn)行其他金融產(chǎn)品的配置，賺取營(yíng)收和財(cái)富中收，整個(gè)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的核心是客戶關(guān)系。因此，商業(yè)銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心能力就是賬戶的活躍度和客戶關(guān)系的深度。
事實(shí)上，對(duì)于商業(yè)銀行這一綜合類財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，始終需要做好兩個(gè)協(xié)同，才能滿足客戶的復(fù)雜需求，從而實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的多元變現(xiàn)、形成規(guī)模效應(yīng)從而節(jié)約成本，最終充分釋放財(cái)富管理業(yè)務(wù)潛力。
第一是財(cái)富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同，主要體現(xiàn)在客戶向上輸送、產(chǎn)品引入、資產(chǎn)配置和研究觀點(diǎn)共享等方面；第二是跨業(yè)務(wù)協(xié)同，即財(cái)富管理、資管、投行、商行等業(yè)務(wù)的協(xié)同配合，包括客戶引流、資產(chǎn)組織和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)以及風(fēng)控、研究等。合理的組織架構(gòu)和體制機(jī)制設(shè)計(jì)是推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵，尤其是在初期，公司協(xié)同文化尚未形成時(shí)，組織架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的推動(dòng)和引導(dǎo)作用更加凸顯。
據(jù)中金公司研報(bào)顯示，海外綜合類財(cái)富管理機(jī)構(gòu)一般采用組織架構(gòu)上的集中與協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)兩種途徑來實(shí)現(xiàn)大財(cái)富協(xié)同效應(yīng)，目前來看，主要有以下幾種模式：
一是將包含個(gè)人信貸在內(nèi)的廣義財(cái)富管理業(yè)務(wù)集中于一個(gè)部門開展，解決財(cái)富業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同問題，同時(shí)結(jié)合各自的資源稟賦設(shè)計(jì)跨業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，例如瑞銀、摩根士丹利、高盛等；
二是將大眾與富�？腿旱呢�(cái)富管理與商行零售業(yè)務(wù)共同經(jīng)營(yíng)，商行零售業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)客戶入口，而將連接個(gè)人、公司、家族的私行業(yè)務(wù)與資管、投行等對(duì)公業(yè)務(wù)共同經(jīng)營(yíng)，例如摩根大通；
三是將財(cái)富管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)集中于一個(gè)部門開展，例如美國(guó)銀行、富國(guó)銀行等，該模式的優(yōu)勢(shì)在于便利了財(cái)富和資管業(yè)務(wù)的協(xié)同。
事實(shí)上，目前我國(guó)商業(yè)銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)仍然存在兩個(gè)痛點(diǎn)：一是大量基礎(chǔ)客戶無(wú)人服務(wù)。過去，商業(yè)銀行開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)主要通過人對(duì)人服務(wù)，但因?yàn)槿肆ν度胗邢蕖⑿什粔蚋�，大量基礎(chǔ)客戶沒有得到充分的服務(wù)；二是“以客戶為中心”的服務(wù)體系尚未完善，線上、線下互不打通、割裂的現(xiàn)象普遍存在。
銀行組織架構(gòu)變革，如何打破豎井？
財(cái)富管理的核心價(jià)值在于各業(yè)務(wù)條線協(xié)同發(fā)展帶來的綜合價(jià)值，因此加強(qiáng)銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線的合作有其必要性。近年來，已有包括招商銀行、平安銀行、中信銀行、興業(yè)銀行在內(nèi)的多家股份行，調(diào)整了零售條線的組織架構(gòu)。
招商銀行
招商銀行在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上采用大部制，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門之上又建立了業(yè)務(wù)總部，有利于業(yè)務(wù)的整合，加強(qiáng)總行對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃。招商銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)置于零售金融總部管理下的零售業(yè)務(wù)條線開展，也與其零售客戶積累的資源稟賦、財(cái)富管理客戶至少七成依靠客群向上遷移的客戶來源相匹配。
隨著財(cái)富管理業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，招行的部門設(shè)置也更加趨向整合集中。2021年招商銀行將原一級(jí)部門零售金融總部的大部分團(tuán)隊(duì)、原財(cái)富管理部合并組建財(cái)富平臺(tái)部，基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)富管理業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同。招商銀行組建財(cái)富平臺(tái)部，意在強(qiáng)化該行在財(cái)富管理業(yè)務(wù)上的投入，以帶動(dòng)零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
2021年年度報(bào)告中，招行進(jìn)一步提出大力打造大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈，構(gòu)建以“大財(cái)富管理的業(yè)務(wù)模式+數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)模式+開放融合的組織模式”為核心的3.0模式。
圖：招商銀行零售金融總部架構(gòu)圖 圖片來源：招商銀行2021年度報(bào)告
中信銀行
中信銀行正在加速向以“財(cái)富管理”為牽引的新零售轉(zhuǎn)型，打造大財(cái)富管理強(qiáng)核能力。中信銀行將財(cái)富管理定位于新零售“體中之核”，并在2021年末完成組織架構(gòu)調(diào)整，新設(shè)財(cái)富管理部，負(fù)責(zé)牽頭推動(dòng)全行財(cái)富管理業(yè)務(wù)。
具體來看，中信銀行零售板塊的組織架構(gòu)調(diào)整，是將原零售銀行部的部分職能與數(shù)字金融部合并，成立財(cái)富管理部；原零售銀行部調(diào)整為零售金融部。從整體職能來看，是對(duì)線上、線下團(tuán)隊(duì)的整合重構(gòu)。
圖：中信銀行零售金融板塊架構(gòu)圖 21世紀(jì)資管研究院制圖
中信銀行“新零售”的定位是以財(cái)富管理為牽引，更加突出客戶導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向，更好地發(fā)揮之前提出的“撐竿跳”的支點(diǎn)作用，深化“三全、五主”的服務(wù)理念，以“四環(huán)、兩翼”為發(fā)展路徑，打造客戶首選的財(cái)富管理銀行。
中信銀行管理層曾介紹，“新零售”服務(wù)理念的不同之處在于，更多地關(guān)注客戶導(dǎo)向，更關(guān)注共同富裕下全客群的服務(wù)，更著力于做全功能零售銀行，更強(qiáng)調(diào)整個(gè)“新零售”能力體系的系統(tǒng)性升級(jí)，更著眼于全產(chǎn)品、全行統(tǒng)一品牌下的能力擴(kuò)張。
興業(yè)銀行
今年3月，興業(yè)銀行董事長(zhǎng)呂家進(jìn)在該行2021年度業(yè)績(jī)說明會(huì)上透露，該行將推進(jìn)組織變革，打造“強(qiáng)大總行、敏捷分行”組織體系，實(shí)施科技、零售、企金三大條線改革。
興業(yè)銀行將零售客群重點(diǎn)分為財(cái)富管理、消費(fèi)信貸、經(jīng)營(yíng)信貸、長(zhǎng)尾客群。調(diào)整的具體方案是：設(shè)立零售平臺(tái)部，針對(duì)大眾客群、長(zhǎng)尾客群做遠(yuǎn)程集中運(yùn)營(yíng)；設(shè)立零售財(cái)富部，針對(duì)財(cái)富客群強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)配置理念，統(tǒng)籌零售、企金、同業(yè)的財(cái)富管理；設(shè)立零售信貸部，深化零售信貸業(yè)務(wù)的集約化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)消費(fèi)信貸、經(jīng)營(yíng)類信貸業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。
此番調(diào)整過后，興業(yè)銀行的零售板塊由零售平臺(tái)部、財(cái)富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心“五部”組成，其中零售平臺(tái)部是基礎(chǔ)，其余四個(gè)部門是重點(diǎn)業(yè)務(wù)線。
興業(yè)銀行高管在業(yè)績(jī)說明會(huì)上表示，通過這一次的零售架構(gòu)調(diào)整，興業(yè)銀行試圖改變零售“存貸匯投”四項(xiàng)基本業(yè)務(wù)不夠均衡的格局，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)全面增長(zhǎng)，持續(xù)提升零售營(yíng)收占比，讓零售切實(shí)成為發(fā)展的“壓艙石”。同時(shí)強(qiáng)調(diào)這一組織架構(gòu)的改革是新一輪變革的一部分，興業(yè)銀行后續(xù)還要從考核評(píng)價(jià)、薪酬分配機(jī)制、業(yè)務(wù)流程重塑、信息系統(tǒng)建設(shè)、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面進(jìn)行一系列變革，更好地提升財(cái)富銀行競(jìng)爭(zhēng)力。
平安銀行
2021年，平安銀行進(jìn)行了零售業(yè)務(wù)條線的梳理重組，從組織架構(gòu)上劃分為基礎(chǔ)零售、消費(fèi)金融、私行財(cái)富三大板塊。相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯是：平安銀行將零售業(yè)務(wù)分為大眾客群的經(jīng)營(yíng)；消費(fèi)及經(jīng)營(yíng)性貸款的發(fā)放及管理；中高凈值客群的財(cái)富管理。具體調(diào)整如下：
將原“私鉆事業(yè)部”和“網(wǎng)金及財(cái)富管理事業(yè)部”合并調(diào)整為“私行財(cái)富事業(yè)部”，此為私行財(cái)富板塊；增設(shè)“基礎(chǔ)零售事業(yè)部”，將原零售網(wǎng)金部、大眾事業(yè)部等納入，承接了智能中臺(tái)和科技能力，主責(zé)網(wǎng)絡(luò)銀行、口袋銀行、線下網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)和管理，此為基礎(chǔ)零售板塊；增設(shè)普惠金融事業(yè)部，與汽車消費(fèi)金融中心、零售經(jīng)營(yíng)及消費(fèi)貸款事業(yè)部、信用卡中心等共同構(gòu)建為消費(fèi)金融板塊。經(jīng)過此番調(diào)整后，大零售內(nèi)部各業(yè)務(wù)之間可以以“客戶”為中心進(jìn)行產(chǎn)品組合的聯(lián)動(dòng)。
圖：平安銀行大零售板塊架構(gòu)圖 圖片來源：平安銀行2021年度報(bào)告
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