經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 王雅潔 從能源，到電力，到化工，滲透多行業(yè)且綿延一年有余的世界一流示范企業(yè)改革，正在推動此輪國資國企改革打開新的窗口。
按照國資委的預期，入圍的示范央企向監(jiān)管部門上報實施方案后，應在3年左右的時間內，在部分細分領域和關鍵環(huán)節(jié)取得實質性突破。
2019年初是3年周期的起點。回到2019年，彼時的中國中車(601766,股吧)集團有限公司（簡稱中國中車）、國家能源投資集團有限責任公司（簡稱國家能源集團）等入圍企業(yè)，正在陸續(xù)尋找改革路徑，包括市場化經(jīng)營機制的突破，包括集團管控模式的完善，包括組織架構和運營體系的考量。
在國企改革三年行動啟動前夕，中國中車的改革思路已然更加清晰。9月14日，該集團黨委常委、副總經(jīng)理魏巖在國務院國資委通氣會現(xiàn)場對經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者說：“我們已經(jīng)在戰(zhàn)略、組織、運營、財務、國際化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)鏈管理、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展等十大領域敲定改革目標�！�
對于中國中車來說，其業(yè)務本身有一定的分散性�；诖�，魏巖認為，未來需要細分領域推進體制機制改革，三年的改革周期，需要分步驟操作。他說：“分析了與對標企業(yè)的差異后，我們進行評估并列出問題清單，根據(jù)清單再推進改革�！�
與中國中車同步推進改革的，還有國家能源集團。
該集團黨組成員、副總經(jīng)理王樹民透露，目前，該集團正在調整集團管控模式，全面推行大部制改革，綜合集團作為煤電化運能源企業(yè)的特點，確定集團采取“戰(zhàn)略+運營”型管控。
9月14日，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室副主任、國務院國資委副主任翁杰明還表示，截至目前，中央企業(yè)總部部門平均數(shù)量由17個降到14個，二級機構平均數(shù)量由59個降到51個，平均人員編制由363人降到294人，總部機構臃腫、疊床架屋、人員數(shù)量過多等問題得以解決。
路徑
從哪里突破？先從管理入手。
遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，及時調整出資人監(jiān)管權力和責任清單，是入圍企業(yè)的改革選項之一。
中央企業(yè)“總部機關化”問題專項整改應勢而生。
按照頂層的要求，近一年來，中央企業(yè)從完成立行立改事項，到聚焦加快職
能轉變、落實授權放權兩個重點，再到向對標世界一流提升治理和管理能力方面縱深推進，集團總部定位日趨清晰。
依舊以國家能源集團為例，2020年3月，該集團開始推進總部改革，部門從37個精簡為19個，減少了近一半；總部人員從835人精簡為486人，減少了42%。
現(xiàn)在的國家能源集團總部，主要承擔“干部人才、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、資本運營、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、監(jiān)督風控、考核評價”等八大職能，增強核心產(chǎn)業(yè)煤炭、電力和化工的宏觀管理職能，精簡分離總部的服務性、支持性職能，原則上一類事項由一個部門負責，基層單位上報事項只對應一個窗口。
王樹民認為，現(xiàn)階段是“抓住改革窗口期”的時機，需要持續(xù)推進改后轉（總部轉職能）、改后建（加強總部建設）、改后管（對標一流、管理提升）。
推進上述改革的過程中，不是沒有難處，人員安置便是其中一例。
為了應對總比機構改革帶來的沖擊，國家能源集團的安置思路是“保證所有干部員工都有崗位可選”，王樹民并沒有給出更多的崗位安排細節(jié)，不過他表示，所有分流干部員工均已得到妥善安置。
與國家能源集團做出類似選擇的，還有中國鐵路工程集團有限公司（簡稱中國中鐵(601390,股吧)）。
該集團黨委常委、副總經(jīng)理于騰群表示，在對標世界一流的示范改革中，公司本級重在資產(chǎn)管理、二級公司重在市場經(jīng)營、三級公司重在生產(chǎn)組織的層級管理定位，構建了以公司本級管控區(qū)域總部和二級公司、區(qū)域總部管控派出機構和項目公司、二級公司管控區(qū)域機構和三級公司、三級公司管控項目部和專業(yè)分公司。
在健全各治理主體議事規(guī)則的基礎上，其向二級企業(yè)派出專職董、監(jiān)事，規(guī)范權責運行和國有資產(chǎn)監(jiān)管。
中國寶武鋼鐵集團有限公司（簡稱中國寶武）副總經(jīng)理郭斌則表示，該集團正在打造“資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營、資源運營”三層管控架構，資產(chǎn)經(jīng)營層承擔“專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、平臺化運營、生態(tài)化協(xié)同、多元化混改”功能，采用“一總部多基地”管理模式，提升職能管理及業(yè)務管理能力。
邊界
數(shù)次探索之下，示范企業(yè)的改革邊界愈加明確。
郭斌透露，目前，中國寶武已經(jīng)建立起集團和子公司兩個層面7大類28項對標世界一流指標體系，且形成了“立改廢轉”制度文件清單和內控合規(guī)清單。
中國華能集團有限公司（簡稱中國華能）黨組成員、總會計師王益華表示，該企業(yè)正在持續(xù)分層明確任務，集團公司強化目標引領，構建對標提升的完整“拼圖”，即二級單位運用專業(yè)平臺特點，聚焦1-2個領域進行突破；基層企業(yè)鼓勵首創(chuàng)實踐，選擇19家世界一流企業(yè)開展對標，初步制定8個方面、27項重點舉措、90余項具體措施。
按照國資委的要求，在戰(zhàn)略管理方面，試點企業(yè)需要在投資管理、主業(yè)管理和國際化經(jīng)營層面上發(fā)力，通過科學設置組織架構、分類開展授權放權、完善組織運行機制等手段來提升科學管控能力。
在運營管理方面，翁杰明要求通過推行現(xiàn)場管理、優(yōu)化供應鏈管理、完善營銷管理和用戶服務體系來提升精益運營能力，同時構建一體化財務管控體系、挖掘利用財務資源、提高資本的流動性和回報率、加強市值管理。且通過強化風險防控意識、健全合規(guī)管理制度、加強內控體系、責任追究體系建設，推進法律管理與經(jīng)營管理融合，提升合規(guī)經(jīng)營能力。
在他看來，推行試點以來，相關央企的總部定位更加清晰。結合所處行業(yè)和企業(yè)實際，進一步明確總部職能，厘清權責界面，優(yōu)化管控模式，總部與子企業(yè)管理關系進一步理順。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，目前有61家企業(yè)明確為戰(zhàn)略+運營管控，36家為戰(zhàn)略管控。全部中央企業(yè)均已制定完善黨委（黨組）會、董事會、總經(jīng)理辦公會決策事項清單。
以信息化集成信息為例，已有61家企業(yè)審批備案事項壓縮超過20%。
按照上述思路，相關央企已經(jīng)取得了一些進展。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，中國華能集團總部部門數(shù)量精簡32%；處室數(shù)量精簡45%；編制定員精簡43%；精簡審批備案事項超25%；發(fā)文、會議、檢查分別減少60%、64%和57%。
中國中鐵在推進宏觀成本與微觀成本管控的過程中，公司總部部門壓縮31%，二級公司總部壓縮部門138個。
目標
按照頂層的總體考慮，未來將“以對標世界一流為出發(fā)點和切入點，以加強管理體系和管理能力建設為主線，有針對性地采取務實管用的工作措施，用2-3年的時間，推動中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，總體管理能力明顯增強，部分企業(yè)管理達到或接近世界一流水平”。
國資委已經(jīng)明確將戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等8個領域，作為對標提升行動的重點任
務。要求企業(yè)通過健全工作制度、完善運行機制、優(yōu)化管理流程、明確崗位職責、嚴格監(jiān)督檢查等措施，持續(xù)加強管理的制度體系、組織體系、責任體系、執(zhí)行體系、評價體系等建設，加快補齊短板強弱項。
為了達成上述目標，中國寶武已經(jīng)在2020年初將“全面對標找差，創(chuàng)建世界一流”作為未來3-5年管理主題，分層分類、建立健全對標體系。
截至目前，97家中央企業(yè)中，已有73家企業(yè)通過召開會議等方式在全集團范圍內進行動員部署，34個地方國資委向所監(jiān)管企業(yè)印發(fā)開展對標提升行動工作文件，9個地方國資委制定了實施方案，并確定了本地區(qū)開展對標提升行動的企業(yè)范圍，有關工作正在推進過程中。
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