21世紀資管研究院研究員 楊希
在宏觀環(huán)境變化之下，大財富管理成為了銀行業(yè)普遍認同的利潤增長引擎，而零售業(yè)務的轉型，又是其中的重頭戲。
零售業(yè)務歷來是商業(yè)銀行發(fā)展的“壓艙石”。當前我國人均GDP超過8萬元，“房住不炒”大背景下，居民個人資產(chǎn)配置逐漸向金融資產(chǎn)轉移。從行業(yè)角度來看，財富管理業(yè)務將成為驅動商業(yè)銀行零售金融發(fā)展的強大牽引力。
“如果說新零售是一個‘體’，財富管理就是一個‘核’，是‘體中之核’的關系；如果說新零售是一條路，財富管理就是在這條路上跑的車�！蹦彻煞葜沏y行行長曾這樣形容財富管理轉型與新零售之間的關系。
當前，商業(yè)銀行競逐大財富管理轉型，總體是在朝著兩個大目標向前推進：一是以數(shù)字化轉型賦能零售業(yè)務，在向內深耕客戶資源、挖掘客戶潛力的同時，進一步提升客戶整體體驗與滿意度；二是以協(xié)同之力進一步鞏固自身優(yōu)勢、強化自身特色，以求在激烈的同業(yè)競爭之下進一步提升市場地位。
不可否認的是，相比其他財富管理機構，商業(yè)銀行天然更有優(yōu)勢——在我國的金融體系下，銀行賬戶在居民財富管理業(yè)務中的核心地位難以被動搖�；谶@一優(yōu)勢，商業(yè)銀行如何真正搭建好平臺、筑牢實力，針對不同財富階層的客戶提供差異化、精細化服務，真正做到滿足客戶個性化及綜合化需求，值得行業(yè)深入探索與思考。
商業(yè)銀行競逐大財富管理
探討我國商業(yè)銀行大財富管理轉型的歷史，不能忽視的就是其中的“領頭羊”招商銀行(600036)。彼時，招商銀行率先布局零售銀行戰(zhàn)略，以旗下“金葵花理財”開啟了中國零售銀行財富管理業(yè)務時代。此后，招商銀行財富管理戰(zhàn)略逐漸演變、升級，行至2021年，招行已步入打造“大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式”的3.0模式時代。
事實上，財富管理賽道上已涌現(xiàn)大量參賽者。明確戰(zhàn)略目標，加強人才儲備，促進平臺升級，挖掘業(yè)務場景等等，商業(yè)銀行競相追逐，力求率先實現(xiàn)從“以自我為中心的產(chǎn)品銷售”到“以客戶為中心的資產(chǎn)配置”的躍遷。
商業(yè)銀行競逐大財富管理轉型，總體是在朝著兩個大目標向前推進：一是以數(shù)字化轉型賦能零售業(yè)務，在向內深耕客戶資源、挖掘客戶潛力的同時，進一步提升客戶整體體驗與滿意度；二是以協(xié)同之力進一步鞏固自身優(yōu)勢、強化自身特色，以求在激烈的同業(yè)競爭之下進一步提升市場地位。
譬如，平安銀行(000001)提出，在隊伍升級方面，積極把握壽險市場升級變革機遇，快速推進“高質量、高產(chǎn)能、高收入”懂保險的財富管理隊伍建設，為私行及財富管理業(yè)務的可持續(xù)增長開拓新賽道；中信銀行(601998)以“主結算、主投資、主融資、主服務、主活動”的“五主”客戶關系為核心，發(fā)力建設財富管理主辦銀行；光大銀行(601818)提出，加強渠道整合、客戶經(jīng)營、產(chǎn)品營銷和過程管理，做強企業(yè)客戶財富融匯組織能力，做優(yōu)零售客戶財富保值增值能力，推進財富管理3.0建設。
其中一個重要趨勢是，商業(yè)銀行日益認識到合作伙伴的重要性。為了最大程度地滿足客戶日益多元化的財富需求，商業(yè)銀行紛紛尋求構建自己的財富管理生態(tài)圈。國有大型銀行、以及擁有集團優(yōu)勢的股份行開始逐步加深集團內部協(xié)同，通過建立協(xié)同機制，深度挖掘客戶潛力；同時，更多地商業(yè)銀行開始尋求資源互補，攜手基金、信托等機構，構建財富管理生態(tài)圈。
2021年，招商銀行在業(yè)內率先發(fā)布財富開放平臺，以招商銀行APP為依托，進一步鏈接個人客戶與資管機構和產(chǎn)品。2022年9月，光大銀行召開財富生態(tài)伙伴大會，表示該行將與合作伙伴共建共享大財富管理生態(tài)圈。
打造業(yè)務發(fā)展“新引擎”
相比其他財富管理機構，商業(yè)銀行在發(fā)力財富管理方面天然更有優(yōu)勢。
首先，在我國的金融體系下，銀行賬戶在居民財富管理業(yè)務中的核心地位難以被動搖，這也構筑了商業(yè)銀行的客群優(yōu)勢，無論是基礎客群還是高凈值客戶，商業(yè)銀行均能夠通過賬戶進行覆蓋；其次，商業(yè)銀行擁有更廣泛的渠道優(yōu)勢，包括數(shù)量龐大的網(wǎng)點與人數(shù)遠超基金、券商行業(yè)的一線客戶經(jīng)理。
事實上，商業(yè)銀行在積極轉型大財富管理時，仍然應當注重保留傳統(tǒng)優(yōu)勢。此外，也應當從多個角度，進一步打造業(yè)務發(fā)展“新引擎”。
首先，商業(yè)銀行應當進一步甄別客戶需求。隨著居民投資從單一產(chǎn)品逐步拓展至股票、基金、凈值化理財?shù)犬a(chǎn)品，這在一定程度上要求商業(yè)銀行主動關注海量產(chǎn)品背后的運作策略差異，并根據(jù)客戶自身風險承受水平和收益目標來篩選合適產(chǎn)品，以及提供資產(chǎn)配置、財富規(guī)劃等全方位服務。
其次，構建高效的運營體系。在客戶需求升級和銀行業(yè)新常態(tài)的競爭環(huán)境下，卓越的運營體系將是未來銀行業(yè)務發(fā)展的核心競爭力來源，是構建自身差異化優(yōu)勢的重要手段。在大財富管理時代，如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術擴大運營板塊的覆蓋范圍，如何通過組織優(yōu)化及平臺建設實現(xiàn)資源共享和生態(tài)共贏，是各商業(yè)銀行逐鹿大財富的關鍵。
同時，加強金融科技的應用，賦能財富管理的前、中、后臺。在前臺方面，通過用精準的客戶畫像、智能投顧等工具，賦能前臺服務團隊更好地為客戶準備定制化的產(chǎn)品解決方案，提升客戶價值轉化；在中臺方面，可利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術開發(fā)創(chuàng)新的風控工具，有效防范愈發(fā)頻繁的線上交互帶來的諸如欺詐、隱私泄露、反洗錢、數(shù)據(jù)安全等風險隱患，提升風控運營能力；后臺可開發(fā)針對性的報表工具，通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，更好地評價和追蹤財富管理服務效果。
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